煤炭企业发展多元化经营的策略探析
中图分类号：F17 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）09-0208-01
我国煤炭企业发展战略应立足于以煤炭产业为根本，在夯实基础、做强做大煤炭主业的同时，积极向电力、煤化工和其他矿业扩张。以煤为本、相关多元化已经是近几年来多数煤炭企业重组联合的重要举措。但是不可回避的是，这种企业重组联合、扩张发展的背后还隐藏着许多问题和矛盾，成功和失败的扩张组合的例子都存在。因此煤炭企业要做强做大，发展多元化经营的战略时，一定要慎之又慎。现阶段，多数煤炭企业的关键不在于需不需要搞资本运营，而在于怎样根据企业的实际情况，选择不同的方式，以正确的思维和操守，积极有序地进行多元化经营。不仅亏损、濒临破产的企业需要多元化经营策略，优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要多元化经营，而且这些企业有更丰富的多元化运营方式可以选择，多元化运营时阻力也小得多，更有利于多元化运营作用和有效性的发挥。
一、目前煤炭企业多元化经营中的问题
（一）多元化经营项目之间的相关性较差
不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业的竞争能力，而是单纯地为了摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。为此各按所需，有的则涉足了房地产行业而寄希望于获利；有的涉足制衣行业，专门生产本企业的工作服，以图解决本企业的冗员问题。如此的出发点而开设的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应，进而自然不能有效地利用原有的共同企业资源。相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源，从而摊薄了原有主业的力量，以致减弱了企业的整体竞争能力，同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。
（二）实施多元化经营具有很大的盲目性
现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展，并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的，而是出于解决实际困难和问题的需要而开展的。具体表现在，什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目，至于资源共享性则很少考虑。如此开展的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的，为此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以，出于解决实际问题的需要而建设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。
（三）多数煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式
现实中也有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强，结果广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的，而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源，结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象，加之企业又受到追求做大做强这一目标的驱动，为此难免使得现实中出现粗放型的增长方式，进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性，如此必定会给企业的整体经营带来被动性。同时，粗放型经营还易造成企业结构分散。虽然经营项目多，但是规模普遍都较小，为此也难以取得规模效益。
二、加强我国煤炭企业多元化经营的策略
（一）选择多元化经营的产业
1.对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润，又注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。
2.对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥竞争优势，并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握进入产业的竞争态势，对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。
3.对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。
（二）把握好多元化经营的时机
煤炭企业在实施多元化经营战略时，首先要做强煤炭主业，当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合力增强，并对所进入的新行业有透彻了解时再选机进入；其次，应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域；另外还要善于把握市场机会，当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。此外，煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下两个问题。
1.多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好，不是行业越多抵御风险的能力越高，而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化，主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。
2.多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式，也关系到多元化战略实施的效果。一般来说，多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险；一般性的煤炭企业，应该采取高度集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。 （三）煤炭企业战略合作伙伴选择风险化解方法
1.战略性合作的目的是希望相关企业互为支持，发挥协同效应和产业链上下游的互补，取得规模效应，控制生产成本或垂直整合，使交易成本内部化，减少交易成本或者分摊经营风险。要达到此目的，企业选择合作伙伴时，必须明确企业自身的发展阶段、发展状况以及战略发展方向。企业靠合作来发展不能偏离可行的战略方向。
2.横向合作不能超过一定的限度。相对于本企业特定阶段的管理结构和能力，存在着一个报酬递减的临界点，超过了这一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企业铺摊过大，企业就会臃肿失去活力与盈利能力。
3.以多元化为目的的合作，必须围绕企业的专长领域，确认企业具有该领域的核心竞争力。
4.战略合作必须确认企业能够在合作后进行相应的结构调整和管理融合。企业的扩张，必须应对相应的组织结构变化。
5.不同的发展阶段，企业采用不同的合作战略。拥有超过控制生产资源所需要的管理能力和市场概念的企业，往往可采取激进的快速扩张模式。而进入成熟期的企业应该去寻找可以获得规模经济、集成和扩张企业销售和分销渠道、 进入细分市场的机会。
6.因为战略性的增长来自更加有效地利用现存的或扩张的资源，因此企业的战略合作必须以企业现有的管理和利用资源的能力为基础而做出决策。
三、结语
我国煤炭企业在实施多元化经营战略时，必须结合企业的自身条件，扬长避短、收缩战线，围绕煤炭这条产业链做文章，大力发展煤炭的深加工、煤炭的能源转换及高载能产业，在相关多元化基础上，培育核心竞争力，追求相关业务的规模增长。同时应该看到，多元化经营既可以给企业带来生机，同时它又是一个复杂的过程，如果运用不当，也可能对企业的发展甚至整个经济结构的调整发展形成障碍，出现适得其反的结果。
