企业并购后财务整合存在的问题和应对措施
中图分类号：F271.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0084-02
一、企业并购后财务整合存在的问题
（一）并购企业对财务整合缺乏重视
有的企业只是盲目地扩大其企业营运范围，以为资产经营是支撑其长远扩展所能运用的唯一可行方式，缺乏对并购目的和长期发展目标的一个正确的认识和规划，只是想从并购活动中获得直接的利益，而不考虑并购财务整合和并购后如何发展和整合资源问题，导致许多企业并购后不但没有增值反而造成企业资产的贬值。
（二）并购企业忽视核心竞争力的提升
核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。兼并和收购行为是企业期望将原来的项目整合在一起形成优势，并在企业并购制定发展战略的指导下，逐步培养和提高企业的核心竞争力。如果企业财务整合影响不如预期情况下，其核心竞争力基本都是下滑走势。所以，并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。
（三）并购企业资本结构不合理
企业的发展能力与企业的利润、资产结构等有密切的关系。企业不重视核心能力的培育将使其获取利润的实力减弱，资产构架不合理也同样会产生不利影响。如果该企业的财务整合结果不如预期，偿债能力将会大幅下降，由此也说明了偿债能力的变小会让投资人在债务上的投资提高，增加了并购企业的运营风险，造成整个资本结构不合理。因此，产生不合理的资产构架，延缓了财务整合的作用，令并购企业最终的财务整合过程不得不以失败结束，并购企业由此将遭受巨大的亏损，无法实现企业并购的预期目标。
二、企业并购后财务整合的应对措施
（一）重视企业并购后的财务整合
一大批并购企业成败的例子有力地证明了决定企业并购成功与否的核心要素是处于并购后期施行的在财务方面的整合，所以一定要把财务整合放在一个重要位置。从某种意义上说，并购是容易的，但并购后的整合是困难的。因此，有必要及时和有效地对企业并购实施财务整合。财务管理不单单影响着企业并购规划是不是能够达成，更影响着并购企业是否可以对被并购企业达成真正的控制，因此它成为一个企业组织管理构造的中枢核心。开展并购活动的企业对财务进行整合是为了在并购后期通过对相关财务整合知识的积累在企业内构建出一个切实可行的财务体制，将其在营运、投资融资等财务行为进行实时有效的控制，逐步实现企业受益最优方案。因此，提高对后期财务整合的关注度是极其必要的，不然的话将影响到并购方后期整合的方方面面甚至是使最终无法达成预期目标。
（二）提高并购企业的核心竞争力
核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。该理论认为，企业拥有的知识、资源和实力不一定都可以形成长远有效竞争实力，其核心实力必须是其所独有、当前和潜在的对手所没有的特殊能力；核心能力一定要是在客户注重的资本上有重大价值；它不能是别的竞争企业利用借鉴模仿就能轻松学到的一种实力；核心竞争能力必须在企业的产品和服务体现竞争优势。通过合并和收购活动所需的元素，打造企业的核心竞争力，如何将这些元素对并购后新企业核心竞争力进行有效的整合，就成为关键问题。国内大量企业依托着经济资本在近年间不断提高，就投身于合并浪潮中，筹集资本、人力，扩充企业实力，但这个过程中一定要考虑自己的资源、企业的特点及自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。要想使企业核心实力得以提高，要先对并购企业处于顶层的财务资产进行整合，贯穿并购始终应注重企业核心实力发挥优势，有效地对资源进行优化配置，经过重新制定的发展规划指导，逐步发展和改善企业核心的竞争实力。企业并购后整合与优化和企业核心竞争力之间存在着互相影响的联系。在企业并购过程中，企业获得的企业兼并和收购的独特资源、知识和技能，通过合并和收购获得企业核心竞争力，企业核心竞争力之间的兼并和收购，兼并和收购是互补的，通过合并和收购整合新的企业竞争力，使此次成功地完成收购整合。站在并购企业的立场上，假设某企业目前拥有创造了该企业的核心竞争力，那么利用一系列的并购行为，它就能获取被并购企业拥有的文化及资本，企业就能因此方便于融入之前曾组织的核心竞争力力，继而持续使之扩大蔓延，最终为其并购战略目标实现以及成功完成整合提供了根本保障。因此企业并购完成后，应该把如何增强核心实力放进其经营规划中。
（三）加快并购后企业资本结构的调整
在并购后的企业，由于接管企业的并购债券，也为了筹集收购资金，会通过银行贷款、证券和其他债务发行方式。这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。因此，企业并购活动完成阶段需要对该企业的资本与债务开展整合，完善资产构架、改进财务现状、拉低资产负债比例。首先，加快实施资产整合。企业并购是为了利用并购来减少成本支出，拉大市场占有率，使企业内资源进行更合理有效的设置。并购的结束，不能意味着并购方目标获得实现，一定要经过对并购企业两边开展各方面资源的优化整合才能真正取得既定的目标。在这当中对资产的整合具有重要作用，经由资产整合之后资产的营运水平及效率、处置不好的资本、分离非核心的任务、再构优良资本能力均可以得到增强。其次，加快实施负债整合。在收购完成后的企业，兼并和收购因为接管企业兼并重组债务，或合并后的发展，采取贷款的形式和发行债券及其他融资，导致并购企业债务重组增加。如果并购企业自身资产构造就不合适，将导致其财务运行情况更加不好，加大了财务风险，导致整合效应效果不够明显。因此，加快资产整合就是为了联系起并购方的资产状况，利用改善并购方资产构造及财务运行情况、进一步提高企业对债务偿还能力。
财务整合说的是并购方监控被并购方的财务体制系统、对其会计核算编制合并监管，使其按并购企业现有的财务体制运行，从而使该企业营运、投资融资等行为运行能更合理掌控，实现利益回报最大化。企业扩展要求其进行财务整合，财务整合作为企业并购整合后能施展财务协同作用的根蒂，是并购方实现更好控制被购方的基础路径，同时也保障了能够达成并购战略目标。通过财务整合，企业可以建立完善高效的金融体系，实现一体化管理，使所有的信息、数据的共享和有效利用能最大化。在财务整合过程中，整合的内容基本有整合财务方针导向、整合财务成果和管理体系、整合会计核算系统和绩效评估系统。财务整合得以更好实施是依托了财务控制，缺少了财务控制这一环节的财务整合基本不会获得目标收益。
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