施工企业项目成本管理要点
面对当今日益竞争激烈的外部市场环境，施工企业在提供产品和服务的同时，追求最大经济效益，是施工企业的经济责任使然。施工企业全部管理工作的实质是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本。加强成本管理，提质增效，是企业的重要经营战略。
施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全的、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映。所以成本管理是施工企业项目管理的核心内容。施工企业项目的成本管理，应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。这其中，重点是要抓住施工成本管理的几个主要环节、要点，在企业和项目管理体系中建立成本管理责任体系和激励机制。
一、成本预测
一方面，成本预测是施工项目成本决策、计划的依据。施工成本预测是对成本进行的估算，是施工企业根据自身的成本信息和施工项目的具体情况，按照某种方法对将来的成本水平、发展趋势做出的科学估计。通过成本预测，可以在满足业主和施工企业要求的前提下，选择满意的成本方案。在施工项目成本形成过程中，更便于针对薄弱环节加强成本控制，防止盲目性。
另一方面，成本预测也是施工企业进行投标报价的基本前提。施工企业成本预测，通过对业主招标项目工期内影响成本的各方面因素进行分析，结合施工企业自身实际情况，预测这些因素对工程成本的影响程度，预测出工程项目的总成本；在此基础上，施工企业再结合市场竞争环境，选择适合的投标策略，制定出施工企业的最终投标报价。
二、成本计划
成本作为施工企业项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标。责任成本目标反映公司层面对施工成本目标的要求。成本预测的成果即是公司层面对项目部要求的责任成本目标。
计划成本目标是责任成本目标的具体化，是项目部层面制定成本计划的目标，也是项目部目标成本的一种形式。施工成本计划是项目部在要求的计划工期内编制的生产费用、成本水平、成本降低率，以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
三、成本控制
施工成本控制贯穿于投标报价开始至保证金返还的全过程，是施工企业全面成本管理的重要环节，实施的主体应放在项目部。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对影响施工成本的各种因素加强管理，采取各种有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
施工企业同业主签订的施工合同和项目部成本计划规定了成本控制的目标，施工进展报告、工程变更以及索赔资料等是成本控制过程中的动态资料。
对项目的成本控制重点应放在以下方面：
第一，严格把关主材、大宗材料的价格，做好材料数量和质量的检查、验收、保管。
第二，严格把关机械设备采购价格或租赁价格，做好机械设备进场、撤场管理。
第三，控制引起成本增加的其他因素，如工期延长、工程变更等。
四、成本考核
施工企业对项目的考核，应与项目利润挂钩。项目利润多在工程结算完工后才能最终确定，而大项目一般都在两年以上，甚或五年以上，造成平时对大项目的经济考核难以奏效。因此，制定一套切实可行的考核机制，达到应有的激励效果很必要。这里以我公司采用的一套机制予以说明，其要点如下：
第一，要求项目部每月上报统计完成的施工产值情况、计量支付情况、结算收入情况。
第二，要求?目部每月上报生产成本情况。项目部的生产成本=基本直接费+其他直接费+项目部现场管理费。其中，基本直接费=人工费+材料费+机械费。
说明：上式中的“人工费”不含项目部管理人员的工资、奖金等费用，项目部管理人员的工资、奖金等费用计入“项目部现场管理费”；“其他直接费”，是指如冬雨季施工增加费、夜间施工增加费等，简言之即：项目部现场费用中不能列入基本直接费以外的直接费；“项目部现场管理费”，是指项目组织施工过程中管理方面所发生的全部费用，包括项目部所有管理人员工资、办公费、差旅交通费、项目部固定资产使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、项目部财务费、项目部税金等。
第三，每月计算项目毛利润。项目毛利润=项目施工产值 - 项目生产成本。
第四，根据项目毛利润情况确定当月项目员工绩效奖金总额。绩效奖金总额=项目毛利润/N*m。其中N为该项目合同工期，以月表示；m为项目部与公司的分成比例，以百分比表示。
第五，项目经理确定所在项目员工的绩效奖金数额。项目员工的收入由三部分组成：基础工资+绩效奖金+特别奖励。其中“基础工资”的确定，根据所在岗位、津贴、项目中标额度等，由施工企业统一制定标准；“绩效奖金”总额如上所述，由施工企业根据考核情况确定，但由项目经理根据员工当月表现确定每位员工的绩效奖金具体数额，即项目经理有权决定每位员工的奖金；“特别奖励”主要是指根据工程项目获奖情况，由施工企业例外确定的奖项。
项目经理的绩效奖金数额由施工企业决定，便于施工企业对项目经理的有效管理；而项目部员工的绩效奖金由项目经理确定，施工企业并不直接介入，便于项目经理对项目部员工的有效管理。
应该说，以上对工程项目所获利润的计算是“毛利润”，是为了便捷考核而为之，与财务部门最终计算的“利润”会有较大偏差，因此有必要进行定期调整。一般每半年（季度）一次。即每半年由财务部门对项目利润情况进行实际核算，根据实际核算结果对自上次核算以来的结果累计偏差进行纠偏。
五、结语
施工企业成本管理的每环节都是相互联系和相互作用的：成本预测是投标报价的前提；成本计划是施工企业对项目部确定目标成本的具体化；项目部是现场成本控制的主体；成本考核是施工企业层面实现成本目标的保证和重要手段。
创造利润是施工企业一项重要的经济责任。按照“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，施工企业着重点要放在加强项目成本管理上，而其关键是建立适合施工企业项目自身特点的管理机制。管理在本质上属于实践行为，不存在普遍适用的管理理论。笔者从自己所在施工企业情况出发，通过总结以往的经验和教训，进行总结归纳找出规律，再运用到实践中予以检验，以求不断提高。
（作者单位为北京京水建设集团有限公司）
