食品生产企业有效降低产品成本的策略研究
中图分类号：F426.82 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）13-0089-04
引言
当前，诸多资本及品牌纷纷进入食品生产领域，使得该领域竞争愈加激烈。为积极应对市场竞争，各个食品生产企业纷纷采取措施改善其生产流程，以便提升质量、降低成本[1]。M食品生产企业（下文简称“M企业”）由于规模大、铺货渠道广，因而具有较强的先天竞争优势。然而，其近两年的净利润水平却十分低，制约了正常经营活动的开展及企业长远发展。接下来，本文将对M企业成本控制中存在的问题进行讨论，并针对这些问题分析可采取的改善策略，希望有关分析和讨论对M企业成本控制决策有积极参考意义。
一、A食品生产企业简介
M企业成立于2002年，主营业务集中在乳制品的生产和销售、烘焙食品的生产与销售，节日食品的生产与销售。2014年公司成功上市，经过十四年的发展，已经形成较为雄厚的规模。2015 年，M企业营业额超过 5亿元，毛利润超过0.71亿元，成为当地食品行业的支柱企业。M企业内部价值链主要包括原料采购、生产、配送以及门店销售等环节。
尽管M企业年营业额及毛利润较为客观，然而其年度报告却揭示出一个问题：净利润低，现金流不足。以其2015年9月至2016年2月数据为例，其净利润出现负值（如下页表所示）。可见，M企业成本控制环节存在较大漏洞或者缺陷。
下页表显示，与2015年相比，2016年各期营业收入、营业成本及期间费用同比均有不同程度的增长，净利润则出现了下降的趋势。其中，营业收入的增长速度低于营业成本及期间费用的增长速度，这说明净利润的减少主要源于营业成本、期间费用的增长过快。可见，企业在成本控制环节存在较大漏洞或者缺陷，对控制成本及费用的增长速度可在一定程度上缓解净利润的下降趋势。
二、M企业成本控制现状
（一）账实差异核算不准确
对食品生产企业而言，原材料采购活动较为频繁，而且原材料物流以及化学性质可能发生变化，从而导致账面重量及实际重量不符[2]。以原材料采购环节为例，A而企业在购入原材料后，会按照采购时重量进行登记。然而在入库以后，原材料实际重量却减少。在此情形下，就会出现1 000克的账实差异。目前，而企业并没有对账实差异进行任何程序化的处理。对于实际减少的原材料重量，一方面没有从总成本中予以扣除，另一方面也没有按照生产损耗等项目计提。对于这笔糊涂账，如果不能够理清来龙去脉，就会增加企业的实际成本，从而影响其价格拟定。
（二）企业内部成本控制活动较为混乱
作为市场经济的参与者，能否建立一套成熟而又系统化的成本控制制度，当直接决定其生产成本，并进一步决定其市场竞争力[3]。当前，M企业并没有建立起成熟的内部成本控制制度，成本控制活动较为混乱，主要体现在如下几个方面：
首先，存货采购计划不规范，没有构建完整的存货采购计划。尽管M企业已经形成了不成文的备货制度，然而它主要基于存货管理人员以及采购员的经验，并没有固定的程序可以遵循。当生产旺季来临时，经常会由于备货不足而产生生产停滞，导致部分客户流失。而当行业淡季来临时，又可能因为备货过于充裕，占用过多现金流量，反而不利于企业正常生产经营活动的顺利开展。
其次，验收入库制度不规范。对生产型企业而言，验收入库准确与否直接关系到后续环节的成本计算。当前，M企业没有成熟的台账记录，也不能够按日开具入库单，仅仅入库时出具数量清点表。由于入库管理较为混乱，仓库管理人员对入库原材料的详细情况没有记录，材料堆放也不能按照入库时间、材料性质以及使用先后顺序进行。
再次，材料出库制度不规范。当生产部门要使用原材料时，只需要向仓库管理部门提供材料汇总表即可，后者缺乏详细的出库记录。这种情形下，财务部门所收到的核算材料与仓库管理部门的出库登记之间可能存在较大的误差。一旦出现严重的账实不符，生产部门和仓库管理部门难以明确责任，就会变相增加最终的生产成本。
最后，存货盘货制度也不规范。正常情形下，生产企业的财务部门都会在月底对存货进行盘点，并将详细情况记录在案。M企业没有设定专门的岗位进行盘货，对于仓库管理中出现的过期食品等需报废物品没有形成规范性和及时性的处理流程。
（三）员工成本控制意识较弱
对生产型企业而言，员工的操作行为是决定生产成本的直接因素[4]。然而 M企业的员工成本缺乏适当的成本控制理念，普遍认为成本控制是财务部门的职责，自身没有参与的必要而且缺乏参与的动力。另外，季节性的食品生产，例如月饼生产，是季节性临时用工，通常会聘用短期工，而这些短期工比员工更缺乏成本控制意识[5]。由于 M企业并没有将成本控制与员工绩效考核有效挂钩，员工在生产环节就会存在较为浪费的现象。因为在运输、仓储及配货过程中，员工的操作行为也比较粗放，导致货物变形、损伤等现象多次发生。显然，如果不能把成本控制落实到每个员工身上，M企业的成本控制目标就难以达成，其利润率获取和市场竞争力提升也会受到严重制?s。
（四）短期工的聘用时间点及人数把握不准确
对生产企业的季节性产品生产来说，聘用短期工从人工成本角度是最为节省的，例如月饼的生产，通常企业会在生产前数月开始聘用短期工上岗。目前，该企业没有对每年的生产用工时间、时长、用工量等数据做详细的统计与分析，导致每年的生产用工计划不周密。临时工的起聘时间或早或晚，过早聘用，造成人工工资的浪费；过晚聘用，用工不足，导致生产量不能供给销售需求。另外，不能恰当时间安排用工及用工量，也会出现短期用工荒，导致薪资成本的加大。 三、M企业有效降低成本的策略
通过以上分析可以发现，M企业在账实差异处理、内部责任控制制度建设等方面存在较大缺陷，因此需要采取针对性的措施，以提升M企业的成本控制水平。在降低成本过程中，需要从如下三个方面着手：
（一）提升账面记录准确性
对食品生产企业而言，原材料采购切割、分装运输等各个环节都可能存在误差。可以说，账实务差是不可避免的。而如果要有效降低企业生产成本，就必须采取正确的方法来处理账实差异。当账面重量大于实际重量时，可以将账实差异作为材料损耗加以处理，从而可以将多出的成本计算到核算对象中。当账面重量小于实际重量时，可以将账实差异作为生产结余加以处理，并将多余的生产原材料加入下一批采购计划中。
对M企业财务部门而言，可以按照下式计算账实不符而产生的成本差异：
1.原材料实际成本=单位产品实际用量×单位用量实际价格×实际产量
2.原材料标准成本=用量标准×价格标准×实际产量
3.原材料成本差异=产品实际成本-产品标准成本
=单位产品实际用量×单位用量实际价格×实际产量-用量标准×价格标准
=实际单价×实际用量-标准单价×标准用量
=（实际单价×实际用量-标准单价×实际用量）+（标准单价×实际用量-标准单价×标准用量）
=价格差异+用量差异
导致账实不符的因素除了原材料重量增加或减少以外，还与原材料单价、临时用工费率等因素变化有关。对采购部门而言，难以控制原材料市场价格波动。因此在完成采购活动以后，要及时将价格变化计入台账记录，将有关情况报送财务部门。
（二）健全内部控制制度
要有效降低食品生产成本，就必须建立一个健全的内部控制制度，确保每个操作环节都规范有序。存货采购及使用是M企业成本发生的关键环节。当前，M企业的存货管理较为粗放，需要进一步从验收入库、仓储保管以及出库退库等环节加以规范。
1.建立规范的存货采购流程。规范的采购流程需要营销部门、生产部门、财务部门以及采购部门进行跨部门沟通和合作。首先，销售部门根据销售情况以及市场变化趋势拟定销售计划，并向生产部门、采购部门提交建议书。其次，生产部门应当向采购部门进行采购申报，并将申报书提交财务部门备案。在进行采购申报过程中，生产部门应当查阅账面存货，并提醒采购部门和仓储管理部门进行联合盘点，以便核实实际采购需要。再次，采购部门应根据最佳采购时间及最佳采购量向生产部门提交采购计划，若采购计划审核通过，采购部门得以在市场进行采购活动；若采购计划没有通过财务部门审核，采购部门应当对采购计划进行修正。当采购部门的采购活动完成以后，需要及时将原材料提交仓储管理部门，并做好存货台账记录。
2.建立规范的存货入库制度。首先，应当建立完善的材料验收制度。采购部门在完成原料包装材料的采购活动后，应当由企业技术管理部门对所采购原材料的质量进行检验，检验合格方可入库；若检验不合格，需要及时查清原因，并追究采购人员责任。仓储管理部门在接收入库时，需要开具一式三联的收货单，第一联为存根联，由仓储部门保存；第二联为记账联，需要由采购部门交由财务部门；第三联为对账联，为采购部门自己留存。其次，应当建立完善的产成品入库管理制度。该制度可参照原材料验收制度建立，务必保证生产部门、财务部门与存储管理部门之间的单据一致，以免成本计算出现偏差。
3.建立规范的存货出库制度。对生产企业而言，为做到存货出库管理规范化，须确保原材料、产成品出库数量、价格以及渠道得到详细记录，从而为财务部门进行成本核算提供可靠依据。在物资领用环节，领料员需要持车间主任签字的领料单，否则仓库拒绝发放。在发料过程中，需要有明确的先后顺序，一方面可以避免外部物品被损害，另一方面可以避免部分保质期短的物品由于超期而发生霉变等损失。在物资领用完成后，存储管理员须开具一式三联的单据，第一联由仓储管理部门留存，第二联交由财务部，以供其进行成本记录及核算，第三联由领料员持有，并记录车间台账。
4.建立规范的存货盘点制度。仓储管理部门需要在每月底对物资进行盘点，对其数量、批号等做好详细记录。同时，需要对物资质量进行抽查，若发现问题，须及时通报采购部门及主管经理。盘点结束后，需要对盘点结果与账面记录进行核对，核查是否存在偏差；若存在账实不符，需要记录原因；若无法查清原因，须及时报送主管经理。盘点及核对结果须及时制定成报告，并报送财务部。
（三）提升员工成本控制意识
若要切实达到降低成本的目标，离不开M企业全体员工的参与。首先，应该向员工宣传成本控制对企业、车间以及员工个人的重要性。其次，需要构建一个全面成本控制体系，通过事前控制、事中控制以及事后控制，督促各个环节操作人员遵循有关规范。
为此，需要在M企业内建立起成本责任中心，各个责任中心都有其成本控制目标，并将该目标细化至具体员工。若员工、车间成本控制行为发生偏差，须对发生偏差的性质、原因及影响加以分析，并督促有关员工及时加以调整。在各个成本责任中心的操作活动结束后，须及时将数据提交至财务部，后者应当对该阶段各个责任中心的行为效果进行评估，并发布详细评估报告。
（四）短期用工最佳点的测定
生产部门应该每年做一个详细的台账，据以统计每年用工开始与结束的时间、用工人数、用工时长、每天生产量、每天销售量、短期工每天的出勤率。据此，生产部门可以进行每年的对比分析，根据销售部门的销售量预算数，测算出当年的生产量，反馈给人事部门作为短期工聘用的用工数量及用工时长的依据，人事部门再据此决定聘用数量、起聘时间。另外，从哪里聘用及聘用什么素质的用工，也是影响管理与成本的一个重要的问题，社会上聘用短期工，通常人工成本较高；也可从校企合作的职业校中聘用专业实习学生；在生产高峰期可调配本企业的员工参与生产，这些都是降低成本的途径。
结语
成本控制对于食品生产企业的重要性不言而喻，然而如何达到降低成本的目标却是一个复杂的过程。为此，首先需要企业决策层注意到成本控制中的问题，然而才可推动有关策略的制定和执行。不可忽视的是，若要真正保证有关成本控制规则落到实处，务必建立一个全员参与的机制，从而将每一个员工成本控制的积极性激活。
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