现代企业加强成本管理分析
一、背景介绍
作为特大型国有企业，中石化企业肩负着重要的经济责任、社会责任和政治责任。根据国资委有关要求，中石化从2011年起率先确立了建设世界一流能源化工公司的战略发展目标，此后又将管理定位在建设世界一流财务上，可见一流的企业必须要有一流的财务管理为支撑。尽管近年来中石化企业因其巨大的销售规模在全球石油公司综合排名中持续跻身前列，但与其它优秀的国际大石油公司相比，其盈利能力、技术水平、资源储备等方面还存在较大差距，综合竞争能力还有待提升。根据有关数据统计，中石化炼油和化工业务毛利率均低于行业平均水平。随着市场竞争的日益激烈，炼化企业的利润空间受到了进一步的挤压，现代企业为了在市场竞争中求得生存和发展就必须具备核心竞争力。在产品价格大致相同的前提下，加强成本管理提升盈利水平就成为中石化获取竞争优势的关键。
二、中石化企业完善成本管理的必要性
第一，炼化企业普遍存在能耗高、生产装置规模小的问题，现金营运成本和加工成本高于行业平均水平，不利于国际竞争；炼油厂工序较为复杂，致使其现金操作成本难以降低。
第二，原油产出比重远大于天然气的企业油气产品结构，从而导致油气现金操作综合成本高。中石化主力油田开发阶段已进入中后期，注水费、动力费等相比国外大型石化公司一次采油较少采用注水而言的开采方式成本高出许多。油气储备相对缺乏，降低生产成本的油气资源良性替代技术有待改进，成本控制和资源的国际化运营能力与国外相比处于劣势。
第三，中石化物流管理同国外大型石化公司相比仍显落后，尚未形成统一的物流配送及销售网络，储运设施有待进一步健全，仓储费用和物流支出偏高。
随着WTO保护期的结束，中外石化企业争夺市场份额之争将愈演愈烈，中石化必须清醒地认识到与国外大型石化企业存在的结构性差距。在当前国民经济稳定增长的良好市场环境下，合理调整经营结构，大幅降低主要产品的生产成本，降本增效以尽量缩小差距，否则其国内外市场占有份额在激烈的市场竞争中将面临进一步萎缩。
三、中石化企业完善成本管理的有关措施
针对成本管理方面的结构性障碍，中石化应合理调整经营结构，加强内部协调，完善成本管理。
1、有效定位企业各组成部分的有关职能
中石化设立的三个责任中心构成其实现战略目标的基础，但责任中心存在部分职能交叉和利益冲突、考核不具有针对性、内部整合工作不到位等问题。中石化应对各责任中心的职能进行重新定位，适当扩充各分、子公司的权限，强化其成本管理工作使其直面市场竞争；建立真正意义上的职责权限的成本中心、投资中心和利润中心。通过调查研究对各分、子公司的发展规划进一步明朗化，使其有能力和权限根据市场情况的实时变化调整产品产量，并积极主动地做好成本控制工作。对炼化企业而言，尤其要注意与各分、子公司的协作，从整体上优化炼油加工成本控制，根据中石化原油资源及配套设备分布情况，择优选择工艺及原油种类，以控制成本获取较高毛利。
2、依据成本性质完善企业成本目标
中石化企业应在全面考虑各成本项目不同性质的基础上设立科学合理的成本目标，应将受诸多因素影响或可比性较差的成本项目的预算成本值作为其合理的控制目标，对各项成本费用项目的合法合规合理性进行严格考评，健全授权审批制度，做好成本总量控制。以世界先进水平、行业最优水平、历史最好水平等建立燃料动力单耗、物料能源消耗、综合能耗等指标的目标值，做好全面兼顾的同时重点突出。具体来说，中石化应建立以下特性的成本目标。
（1）进步性。在技术日新月异的大背景下，企业确定成本目标时应考虑技术革新的影响，以更好地顺应乃至促进技术的创新，切实提升企业成本管理水平。
（2）控制性。利用全面预算作用向行业标杆学习调研，借鉴其成本指标从而指导企业实际生产，分析能耗、费用等指标实际运行情况与目标值的差异原因，进一步完善成本目标并将其层层分解下发到具体实施的部门或单位，保证企业成本目标的可控性。
（3）可比性。企业成本目标值只有具备可比性时才能切实降低相对成本，虽然石化企业在其规模、结构及技术等方面存在诸多差异，产品种类繁多但资产装置具有同质性，在确定成本目标值时须充分考虑此类客观情况。此外，还要考虑自然环境、经济条件等对目标值设定的影响，如不同季节的蒸汽单耗差异较大，缺水城市成本远高于水源丰富城市的成本等等。
3、推进企业内部控制制度的建设与实施
鉴于石化企业关键的成本控制点集中在生产和采购领域，其内控制度的建设应将重点放在费用支出业务、采购付款业务、资产管理业务等活动上，满足中石化粗中有细、点面兼顾的成本需求。
中石化成本管理部门应健全其主要业务活动的内控流程。主要内控建设注意点包括以下几点。（1）在入账时对与成本有关的会计核算、凭证记录严格审查，保证原始业务记录的准确性和真实性。（2）有效控制全面预算的实施情况，充分体现预算职能，规范日常预算支出标准，重视事前预测和事中控制，并辅以相应的奖惩措施完善预算执行。（3）对各项业务活动涉及成本支出的部分实行严格审批制度，对特定金额以上的支出实行特殊审批授权制度，日常规范性支出则可一般授权。（4）防止未经授权人员直接接触易流失资产，仅由相关人员盘点资产做好财产保全工作，防止国有资产流失。（5）各项经济业务涉及的不相容岗位应严格实施分离制度，明确各岗位权责利，科学分工合理安排职责。（6）增强管理层风险管理意识，在财务风险、经营风险、资源风险及其他关键风险处增加内控控制点，全面防控风险降低企业运营成本。（7）对财务人员的岗位职责、考核标准、薪酬激励、教育与培训等工作进一步加以细化，实施适当轮岗机制，恪守不相容岗位相分离原则，全面提升中石化企业财务人员的综合素质。（8）中石化企业应对其各分、子公司进行持续监督核查，开展内部审计工作来查找各分、子公司可能存在的成本管理漏洞，确保其成本支出合理、真实。（9）健全成本信息的归集、分析与披露制度，完善企业内部报告控制工作，确保企业及时提供业务活动中的有用成本信息全面准确地反映中石化企业成本运营状况。 4、完善企业全面预算管理
全面预算包含与公司资金、盈利、投资等有关的财务预算和与费用、支出、销售等有关的经营预算。它能够合理估测企业未来一定期间的经营管理及财务需求，是一种涉及企业全员及各部门、涵盖企业所有业务的量化战略规划。全面预算管理有利于全面协调企业各项财务资源，节约资金成本降低财务成本风险，注重局部利益与整体利益的统一，有利于中石化企业短期成本控制与长期成本控制的顺利衔接。
预算编制、审核、上报、审批、分解后层层下达执行、实施控制、分析、考评、奖惩等构成全面预算管理的全过程，收入、成本、费用是全面预算管理的核心信息，合理预测该类信息并辅以相应的奖惩措施有利于企业成本管理工作的展开。当企业收入与成本的执行情况较之预算情况有所偏离时，管理层可对预算作相应的调整以适应实际情况发生的变化，或者根据预算执行过程中暴露出来的问题对应地采取解决措施。
5、优化企业投资管理制度
完善投资管理制度是中石化企业健全成本管理制度的重点。中石化应根据实时的市场需求情况调整其各分、子公司的市场定位，在新成立炼化企业的设计环节全面权衡其成本与投资战略的统一性，利用规模经济优化投资结构。
首先，根据各区域市场对成品油的需求情况以及各分、子公司的市场定位，推进管道运输的建设与规划工作，从而降低运输成本和产品配送过程中的损耗。同时还应顺应管道建设规律，依据经济增速加快建设天然气管理及成品油管道，进一步降低成本，提高并巩固其市场占有份额。
其次，通过扩建新厂、改造老厂和提高负荷等措施健全企业投资运作。把握适当时机建设新厂并提升其设计环节的技术水平，在新厂全面推行低成本营运策略，充分利用炼化产业链上、中、下游的资源整合优势进行投资设置以有效降低企业整体成本。中石化部分企业二再加工的配套设施尚不健全，应着力走出一条对老厂进行技术改造、完善配套设施的有效发展之路，使企业步入投入少、产出快且多的良性发展轨道，发挥中石化企业的规模经济优势降低企业边际运行成本。鉴于中石化需要规模巨大的固定资产投资，可根据各企业加工量边际效益率及其自身定位情况，提高能够获取正向边际效益的炼化厂的工作负荷，以尽量摊薄固定成本，获取成本优势提升经济效益。
最后，防范造成供过于求的高水平重复建设（指新上项目投入和规模大、技术含量、回报和风险均较高），合理利用企业有限的资源做好市场划分。国家“分灶吃饭”的财政体制以及各分、子公司争抢项目、中石化平衡内部各方利益等情况极易引发高水平重复建设，大大降低了中石化企业有限资金的使用效益，拉低了石化产业的整体运营效率。中石化可借鉴日本、美国等能源消耗大国的有益经验，在充分考虑市场情况和资源分布条件的前提下实施战略投资规划，投资地点尽量选取业务较为集中的区域。
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