经济新常态下集团公司资金管理的挑战与突破
据统计，我国集团企业的平均寿命只有7-8年，而在欧美发达国家大企业的平均寿命长达40年。近几十年来，伴随我国经济腾飞，集团公司经历了高速发展，却并没有建立起科学的资金管理体系，从乐视资金链危机就可以看出，一旦我国经济面临下行压力，集团公司就很容易陷入资金链断裂的危机。经济新常态下，市场竞争压力增加，集团公司必须正视资金管理存在的问题，通过精细化管理和全过程管理来降低资金风险，最大化发挥资金的效率和效益。
一、集团公司加强资金管理的重要性
经济新常态下，我国企业的收入利润率持续走低，2016年1-11月份，全国规模以上工业企业主营业务收入利润率仅为5.85%，企业生存和发展面临沉重的压力。与一般公司相比，集团公司产权关系较为复杂，资金管理面临着巨大的挑战，加强资金管理首先有利于降低“两金”总额，将现金流量维持在一个合理的区间，及时防范财务风险，避免资金出现“断流”；其次，加强资金管理有利于集团公司及时掌握下级单位的资金使用状况，对项目资金加大监控力度，对投资活动实施实时动态控制，能够及时发现和纠正问题；最后，加强资金管理有利于集团公司从整体上优化资源配置，控制企业资金流转，降低资金运营成本，提高资金使用效率，从而统筹安排筹资与投资活动，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
二、当前集团公司资金管理面临的挑战
过去10多年，我国经济增长更多源于要素投入，因此集团公司习惯了粗放式管理模式，缺乏资金管理意识，特别是在小项目中有规不依、有章不循的现象广泛存在，资金管理水平较低，资产负债率居高不下；企业重发展轻制约，项目投资范围广，不断跨领域跨行业经营，内部产权关系复杂，对子公司缺少统一性宏观目标的指导，旗下公司开户多并且资金分散，资金周转率低，弱化了企业总部的控制权，影响了资金的整体规模效益；预算管理制度不够健全，设置的预算指标不合理、不科学，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，预算超支成为常态；而且，资金管理方式和手段相对传统化，通常注重后期管理，却缺乏对资金使用过程的动态控制，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，资金管控流于形式；新常态下我国经济增长速度放缓，实体经济投资回报率持续下降，大量资金找不到合适的投资渠道，结果很多集团公司的资产配置存在不合理甚至混乱的情况。从数据来看，2011年我国A股上市公司净资产收益率为12.3%，2015年已降至6.2%左右，可见，实体经济投资回报率偏低，投资风险正快速上升，这加剧了实体经济的资产荒压力。
三、经济新常态下集团公司资金管理的突破
（一）健全资金管理体系，有效规避资金风险
资金是集团公司生产经营的价值基础，资金管理水平直接反映了集团公司的财务管理水平和经营管理能力，为此集团公司必须完善资金管理体系，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。首先，集团公司的子公司众多，财务管理是一种多层级的复合管理，因此企业应增强资金管理意识，建立资金管理体系，完善资金管理制度，规范资金管理流程，根据权力集中程度的不同相应地采取集权型、分权型、相融型等不同的财务控制模式，以保障资金管理的科学性和有效性；其次，资金流转面临着多种风险，企业要建立与市场相适应的风险监测体系，随时监控项目投资风险、企业债务风险、资金流动性风险等，及时对风险作出预警，合理规避资金风险，确保企业经营与资金管理同步协调；此外，要建立健全资金使用考核机制，实现资金管理的权、责、利相统一，充分激发管理人员的积极性。
（二）实施资金集中管理，统筹调配营运资金
集团公司分公司多，产业跨度大，实行资金集中管理有利于统一筹集、分配和使用资金，控制多头开户及资金账外循环，提高资金的使用效率。集团公司应以信息技术为依托建立资金结算中心，通过设置资金归集率指标，考核下级单位资金管理目标责任完成情况，定期上收下级单位子账户资金，同时，各下级单位通过资金管理系统提交支付申请，由总公司统一调配各下级单位所需营运资金。针对大额资金支付，必须先通过资金管理委员会集体讨论决策，以加大资金管控力度。资金结算中心行使内部银行功能，在集团公司范围内合理协调资金需求，实行各子分公司独立核算、项目责任核算，有偿使用调剂资金，并对资金流向进行实时监控，从而实现资金的集中化管理。实现资金统筹管理之后，集团公司可直接调配的资金大幅度增加，增强了对银行的话语权，有利于提高整体授信额度和信用等级，从而降低外部融资成本，保证整体资金风险可控。
（三）落实全面预算管理，实时动态控制资金
全面预算管理是资金管理的重要方法，也是实施控制和监督的重要手段，集团公司应改变传统的预算管理方法，建立健全预算体系，深化预算编制方法，根据企业的战略发展目标和各项经营指标，自下而上逐级编制资金预算，并优化预算分配结构，提高预算分配的科学性，把预算指标层层分解与落实到各分公司以及各部门、各班组，明确相关责任人，对预算执行过程进行全程监控。要重点关注预算偏差、资金异动、大额付款等，认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。同时加强动态考核和监督，把预算执行结果纳入绩效考核体系，实行奖优罚劣，确保预算得到有效执行，防止出现编制、执行两张皮的现象。
（四）加强资金流向管理，合理优化资产配置
集团公司应实施以现金流为导向的管理模式，将现金流量管理贯穿于企业生产经营的各个环节，随时防范资金支付风险和资产流动风险。在采购方面搭建集中采购系统，执行集中采购制度，建立合格供应商准入机制，坚持“三比采购”原则，并落实逐层审批机制；在销售与收款流程中加强收账款管理，会计部?T应加强与前端业务部门的沟通，依据销售单确定销售收入和入账，并且按照合同及时催收尾款；在融资方面，合理选择融资模式，控制财务杠杆力度，防止过度负债经营，并且使资金来源多样化，以应对经济周期波动带来的系统性风险；在资产配置方面，应当长短期项目相结合，设定各自的预期收益率，利用短期项目加速资金周转，利用长期项目提供稳定的现金流和利润支持，从而实现企业资金链的良性循环，必要时应从全球视角来做资产布局，在全球进行资源整合和资产配置；在投资过程中，相关部门必须开展可行性研究，进行全面评估和执行审批流程，使资产负债率保持在合理的上限内，对于风险较高的投资项目，专业的风险控制部门应会同相关部门作出风险评估报告，并向董事会汇报；在日常生产管理过程中，采用资金周报、月报和大额资金使用情况表等形式实现动态控制。
四、结束语
近几十年来，我国经济一直保持中高速增长，集团公司因此得到了高速发展，经营规模不断扩大。2016年，中国经济增长对世界经济增长的贡献率达到33.2%，集团公司功不可没。但需要清醒地看到，集团公司在资金流转的过程中也面临着多种风险，稍有不慎就容易发生资金危机。经济新常态下，集团公司面临转型升级和效益型增长，必须从战略上重视资金管理风险，规范资金运作体系，实现对资金的全面、全员、全过程管理，以实现可持续发展和质量效率型增长的目标。
