本土化的本质是全球化——跨国公司当地化：动因、特征与影响
跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。这里仅以柯达为例。90年代初期，柯达在中国市场步履维艰，竞争对手富士公司则是一路高歌猛进。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则为65% .为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，以让更多的中国消费者认识柯达品牌，购买柯达的产品。这种开放式的连锁店既可以迅速地推广和普及，又可以给消费者提供舒适的购物环境、量化而美观的产品陈列，并可以增加包括胶卷、相框、相册等经营品种，提供全方位的影像服务和产品，让顾客在更舒适、更自由的环境下选购产品及服务，从而扩大柯达品牌在中国市场的竞争力。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业，1995年推向全国，大量开店，1996年全年开店500多家，之后便以每年1000多家的速度增长；2001年“柯达快速彩色”连锁店发展至全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63.1%，品牌稳居中国感光市场第一位。
4.研发的当地化：力求实现中国当地优秀人才与特殊的市场需求之间的对接。
据统计，目前跨国公司在中国建立的研发中心已达100多个，其中近40个具有了相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。
跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。中国众多的科技人才和良好的科研设施为跨国公司实现研发的当地化提供了重要的条件。如微软公司在中国的研发机构就集合了数百位优秀的中国学士、硕士和博士学位获得者，致力于开发和推广适合于本地市场的微软产品。阿尔卡特在中国现有员工5000人，其中研发人员达2100人。按照阿尔卡特的计划，未来3年内员工总数将扩张到6500人，研发人员将达到3500人。同时，阿尔卡特计划在3年内将15%的研发费用投放到上海贝尔阿尔卡特的全球研发中心。阿尔卡特最核心的研发成果通过上海贝尔阿尔卡特进入中国。作为阿尔卡特30个全球研发中心之一，上海贝尔阿尔卡特将成为阿尔卡特在欧美之外，第三个核心的全球研发基地。目前中国不仅已成为阿尔卡特的生产基地，而且正在成为出口阿尔卡特最新技术产品的出口基地。
三、跨国公司当地化的影响
尽管许多跨国公司在华企业都声称自己是“一个地地道道的中国公司”，尽管他们都声称要“植根中国”，“以中国为家”，但是，有一点是十分清楚的，当地化只是跨国公司的一种竞争策略而不是他们的目的和归宿。
从本质上说，跨国公司是全球化的产物。正是由于中国市场面向全球开放，才导致了跨国公司大量涌入中国；正是由于中国具有强大的低成本制造优势，才使跨国公司将全球制造中心移向中国。跨国公司的竞争优势主要集中在技术、品牌、商业模式和全球经验等方面，这些优势在全球的每一个市场都存在巨大的商业价值。所以我们看到，跨国公司每进入一个新的市场，都是以其有竞争力的产品和经营模式作为开路先锋，当地竞争对手由于缺乏这方面的能力而处于十分不利的地位。
大量的事实表明，在全球市场，每一个跨国公司都有其明晰的市场定位，其核心产品是非常突出的，企业的管理风格和文化也具有较强的一致性。虽然在不同的东道国跨国公司都会有不同程度的当地化，但整个跨国公司体系是超然于任何一个国别市场之外的，它像一个有机的整体，不断整合全球有价值的资源，将每一项价值活动都安排在对公司的整体运行具有最大贡献的地方。从这个意义上讲，跨国公司在中国的许多活动不是当地化而是全球化，一个典型的例子是许多跨国公司调整其国际生产布局，把中国作为全球制造基地。这是跨国公司全球一体化的一个重要措施，虽然这一过程涉及到人员的当地化、研发机构向中国转移，但其本质是全球化而不是当地化。
真正意义上的当地化是跨国公司针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整。这意昧着跨国公司不能仅仅依靠原来的优势，而必须创造新的优势，相应地，企业的经营思路和经营理念也需要做出某种程度的变革。从这个层面去理解，当地化对跨国公司的影响将是十分深刻和广泛的。
其一，当地化将会导致跨国公司在华企业经营理念和商业模式的调整。
当地化意味着跨国公司不能将在国外市场的经营模式完全照搬到中国市场，它必须重新认识中国市场的竞争规则，寻求企业最为有利的经营方式。前面提到的宝洁公司即是一例。另外，安利公司也是一个很好的例证。安利公司1995年进入中国市场，凭借其优异的产品品质和100%满意退款的承诺，经营业绩快速增长，到1996年销售额已达15亿人民币。但使安利公司始料未及的是，它所设计的不同于传统行业的直销模式，即通过以口碑相传和营业代表的直接面对面销售来推广销售产品的方式，受到了混入市场的各种非法传销活动的冲击，市场秩序大乱。中国政府为了防止非法传销活动的蔓延，1998年4月下令所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭。安利公司引以为豪的退货制度顿时被不法分子所利用，公司每月承受几千万元的损失。安利公司全球统一的营销模式在中国遭受重大挫折。为了配合中国政府的政策，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市式或柜台式的店铺，允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品；同时，销售终端进驻大型百货商场，开设雅姿美容专柜。到2001年，安利转型获得了巨大的成功，在200O - 2001财政年度取得了销售额超过40亿人民币的骄人业绩。
其二，当地化在一定程度上改变了跨国公司在华企业竞争优势的基础。
当地化意昧着跨国公司利用现有优势还不能完全适应中国市场的竞争，它必须针对中国市场的特点创立新的竞争优势。不管是产品创新还是销售渠道创新，跨国公司必须重新整合自己的价值活动，才能在市场竞争中立于不败之地。这意昧着跨国公司竞争优势的基础将会做出一定程度的调整。
以伊莱克斯为例。伊莱克斯在进入中国市场之初，并未对中国家电市场的特殊性引起足够的重视。作为世界最大的电器生产商，在它所有进入的产品领域，90%以上都成为该领域的世界第一或第二。1996年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资进入中国市场，按照伊莱克斯的传统模式，对合资企业它只管出钱收购，并不投入具体的管理。在销售方面，伊莱克斯在欧美国家的销售模式是与经销商或商场签订合同之后，发了货就形成了销售，买方应该承担法律责任。伊莱克斯瑞典总部的管理者把这一套全部搬到了中国，结果，第一年只生产了不到3万台冰箱，销售只有1万多台，而且这1万多台有90%的款没有回来，合资企业每天亏损达30多万元，一年下来，亏损竟达1.5亿元人民币。面对挫折，伊莱克斯认真总结教训，认识到由于消费文化的隔阂和售后服务的弱点，伊莱克斯品牌与中国消费者的距离太遥远、太陌生。要扭转不利局面，必须把伊莱克斯做成一个本地品牌，拉近与消费者的距离，让消费者产生好感与认同感，这样才会产生购买的愿望。为此，伊莱克斯决心实施当地化战略，目标是把“洋品牌做土”，并提出了“向海尔学习”的口号。嗣后，伊莱克斯通过一系列当地化措施迅速提升了伊莱克斯在中国市场的竞争力。据国家信息中心对国内大中城市的调查，2000年伊莱克斯冰箱的市场占有率已上升到12.9%，仅次于海尔成为行业第二。目前，伊莱克斯已在冰箱、洗衣机、空调、热水器等市场全面出击，目标是在3 - 5年内在整个中国白色家电市场占据15% - 20%的市场份额。
其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。
跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。
例如通用汽车公司在中国市场的巨大成功即得益于其与当地企业建立的“战略合作伙伴”关系。通用汽车公司为了实现在中国和亚洲的目标，采取通过联盟而不是合并收购的方式，以最小的代价和风险迅速完成了在中国市场的战略布局。通用汽车公司先后与上海汽车集团、沈阳金杯汽车公司、柳州五菱汽车公司建立了合作关系，从而成功进入中国的高档轿车、家庭轿车、多用途车、皮卡和微型车市场。同时，通用汽车公司通过拥有日本五十铃49%的股份、铃木20%的股份、富士重工20%的股份而间接地与江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、贵州航天、重庆长安建立了合作伙伴关系，从而顺利进入中国轻型卡车、大客车、小型车市场；通过正式收购韩国大宇汽车及大宇公司在中国投资的山东大宇零部件公司和一汽大宇发动机公司而顺利进入汽车零部件行业，成为目前中国最大的外资零部件企业。通用汽车公司将中国企业视作长期的合作伙伴而不是通过资本运作完全控制合作方，这一策略使通用汽车公司在与其他国际汽车巨头角逐中国市场的过程中，占尽天时、地利与人和，在竞争中脱颖而出，成为中国市场的领先者。
