论企业生命周期的财务特征与管理策略
（四）衰退时期的财务特征
1.企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。行业的生命周期到了衰退期，产品供大于求，有实力的企业会选择价格下调和更为宽松的信用政策。价格大战，造成企业的盈利下降；商业信用的放宽，造成企业应收款项余额增加，企业的坏账损失增加。这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。在企业现金流转不畅、融资困难的条件下，企业的财务状况开始恶化。
2.资产、业务重组，企业被接管或兼并。衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。受业绩压力和来自于证券市场股票价格压力的影响，管理层迫切需要扭转企业财务恶化的局面，实施有效的重组计划和企业兼并计划是衰退时期必然的选择。
三、企业生命周期阶段的财务管理策略
（一）初创时期的财务管理策略
1.资本集聚策略。初创时期，企业最稀缺的是资本，能否有充足的资本支持是企业打开市场、维持生存的基本条件。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向资本所有者进行及时报告、沟通，以吸引资本所有者追加投资。将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明晰时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。
2.保持富有弹性的、灵活的财务策略。初创时期，最难的是打开产品的销售市场。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。直接进入市场的难度比较大，需要建立销售网络，销售费用高，定价策略、商业信用策略要保持弹性。寄居进入市场，是指通过选择已经进入成长期或成熟期的企业作为寄居体，将企业的产品与寄居体企业的产品搭配销售，或利用寄居体企业的销售网络进入市场。
3.通过权益资本建立利益相关者同盟。初创时期，企业的禀赋条件具有不确定性，如产品市场、生产技术、销售网络等方面，包括创业者、员工、销售商在内的利益相关者很容易产生短期行为。为了使利益相关者团结一致，共谋事业，可以将员工的人力资本、销售商的客户资源予以权益资本化，通过谈判设定予以资本化的数额，使初创时期的企业形成一个以创业者为主、多方利益主体共同治理的同盟。
（二）成长时期的财务管理策略
1.保持与规模扩张、利润增长相适应的筹资额度。新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，企业为了扩大生产，就需要增加投资，以增添机器设备、存货和劳动力，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张战略。首先，适当提高资产负债比率、降低资本成本，实现股东权益最大化。成长时期，企业的业绩稳定、增长较快，适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%之间较为恰当。这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处[4].其次，正确预测企业资金需求量，保持企业快速、可持续增长。成长期企业应正确识别市场机会，适时扩大企业规模，正确预测资金需求量。财务部门应充分利用成长期企业的融资优势，为企业发展提供充足的资金，实现企业的销售增长、利润增长与股东权益增长的有机同步提高。
2.保持积极稳健的财务政策。成长时期的企业也并非一帆风顺，财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来的资金紧张局面。做好客户的信用资料记录，正确评估客户信用，防止信用风险发生对企业成长的影响；保持现金流转的顺畅进行，加速资金周转，提高资金周转速度；正确核定资产跌价准备金率和应收账款坏账准备金率，防范财务风险的发生；提高研发费用比率，支持技术开发的资金需求，为企业持续增长提供后备力量；扩大固定资产技术改造投资比例，为企业规模扩张提供物质基础。股利分配以分红股、配股为主要形式，扩大留存收益比例。
3.建立适当分权的财务管理模式。企业规模的扩张同时也伴随着组织结构的膨胀，业务链的拉长和组织层级的增多必然造成代理成本的提高，财务集权治理模式已不能适应管理幅度增长的要求。为了适应管理幅度增大的要求，财务权力适当下移，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位的积极性，以为企业可持续增长提供体制保障。
（三）成熟时期企业的财务策略
1.利用剩余资金，选择证券化资产投资，优化资产结构。成熟时期，企业的财务状态比较稳定，有充足的现金流，为了降低资金的机会成本，可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资。这样，不仅可以优化资产结构、提高资产收益率，而且，还可以在企业急需资金时，变现证券化资产，满足企业资金的需要。
2.加强投资管理，保证预期投资报酬率的实现。成熟时期，企业对外投资增多，对集团公司下属公司的资本管理越来越重要。下属公司有的是附属公司、有的是控股子公司、有的是参股公司。对附属公司应实行集权管理模式；对控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，可以通过完善公司治理结构，及时召开股东大会等方式有效行使包括重大财务事项的决策权、预算控制管理权。对参股公司应采取相机财务治理模式，预期能够稳定获取利润，可以追加投资，否则，应及时转让股权，将投资风险控制在可以接受的范围内。
3.加强成本管理，保持成本领先战略。成熟期的末期，企业的销售由正增长向负增长转变，销售量的下降必然引起单位固定成本的增加，同时，价格也在不断下降。成本的上升和价格的下降，造成利润的快速下降。为此，企业必须加强成本管理，实现低成本扩张，兼并弱势企业，提高业务量，降低固定成本和变动成本，保持成本领先。
（四）衰退时期的财务管理策略
1.资产变现、压缩开支，保持现金流转正常进行。由于产业周期进入衰退阶段，造成销售量的明显下降，这会给企业现金流造成很大的压力。此时，企业应将闲置不用的固定资产进行变现处理，收缩企业的业务单元；对机构进行精简，降低人工费用和管理费用；处置闲置资产、回收应收账款，使企业的现金流转正常运行。
2.实施资产重组，优化长期资产的组合，提高资产收益率。衰退时期，企业的财务资源必须通过资产重组的方式重新配置，提高优势产业的资源配置比例，维持衰退产业必要的资源，以优化企业的长期资产结构。这样，一方面可以通过进入另一产业获得生机，另一方面可以等待原有产业的复苏度过困难时期。
[参考文献]
[1]伊查克。爱迪思。企业生命周期理论[M].北京：华夏出版社，2004：3-10.
[2]唐海滨。企业生命的秘密——兼论与社会科学有关的话题[M].北京：中国经济出版社，2001：5-20.
[3]朱明秀，吴中春。论产品不同寿命周期阶段的财务对策[J].经济师，2003，（7）：200.
[4]刘芳。论资本结构与企业生命周期的关系[J].经济与管理，2004，（1）：23-28.
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