新竞争形势下企业战略的风险管理
所以商业模式应当说也是我们企业核心竞争力的表现形式之一，它是经过我们企业多次反复实践而产生的，而且这个模式它是动态的，它要根据外部环境和我们企业自己的资源能力的变化而不断地更新，另外也要讲究时效，要分析可靠的信息，然后预测和判断风险。我们这里举的案例就是中企联现代企业创新成果的之一，东昌西泰克公司，它是上海一家物流的企业，这家企业只有六十个人，把专门给上海汽车总厂、沈阳金杯总厂、山东大于汽车总厂采购汽车零部件，第三方物流，而它的概念新就新在这个地方我这个物流公司我不是赚批零差价，我批发过来东西比较便宜，我再卖给上海汽车总厂，一件一件卖，因此零售贵，我不是赚批零差价，我十块钱把零件买过来，我把发票给你看，上海汽车总厂，我十块钱买来的，我卖给你仍然卖十块钱，我赚钱，赚在哪里，我赚钱赚在，如果上海汽车总厂让我这个物流公司给你采购汽车零部件的话，比你上海汽车总厂自己采购零部件成本肯定要低，如果低下来10％，怎么样？我给上海汽车总厂五五分成，我赚的是这个钱，如果明年继续让我给你采购汽车零部件的话，我保证今年采购零部件比去年下降一大块，我们两家再五五分成，永远这样，所以最后上海汽车总厂把自己非核心的零部件的采购，采购处就取消了，最后把采购的单子就交给了东昌西泰克公司，这是它物流公司的一种经营的模式。我绝对不养汽车运输队，运货临时到上海租大卡车来运，这是很新的经营模式。国美、苏宁家电连锁经营公司，把价格拼命往下压，使得家电的生产厂受到极大的压力，掌握整个行业发展的方向。苏宁和国美自己不生产家电，这是它的经营模式，使得中国的家电应当说国际竞争力逐渐在提高。所以这是一种经营的模式。
再比如说，如家酒店连锁公司，这个酒店理念是适度生活、自然自在的理念，现在有高级酒店、五星级还有那种很差劲的招待所，这个不行，现在真正地商业人士、旅游人士要住经济型的酒店，所以，他就开了经济型的酒店，怎么样？大概一百多块钱一天这是为一般的旅游者中小商业人士所能够接受的，这个酒店只提供最基本居住的设施，房间非常整洁，因为周围环境非常安静，住旅店最基本的要求，一睡觉要清洁卫生，而睡觉的环境特别安静，因此没有康乐中心，如果这个酒店旁边就有饭店开的话，这个酒店里自己也没有餐厅。因此，怎么样呢，成本大大递降地，因此就受到了我们相当一部分消费者的环境，目前如家酒店已经开了五十家的连锁点，应当说开酒店没有太多的技术，它是一种经营的模式。所以，在这里我还要再重复，核心竞争力他的培育大概需要十到十五年的时间，有五点我想提醒在座的各位老总要注意，第一，隐性知识比显性知识更重要。什么叫显性知识，看了书就掌握这个知识叫显性知识，什么叫隐性知识，看了书仍然不掌握这个知识，比如说游泳，你把游泳书看完了，你往水里跳，没准要淹死，这都得有教练，教练搬着你的腿搬着腿，做样子给你，一次练习不够，而且要多次练习，各位领导要注意，我们企业的隐性知识非常重要的。一个老总跑到我们企业里，经过不到一个月的时间调查研究，总结起来我这个企业存在五大经营管理问题，接着这个老总提出来十大措施来解决这个五大经营管理问题，问这个老总说您是根据什么总结出来企业有五大经营管理问题，这个老总一句话说不出来，这就是隐性知识。因为刚从大学毕业的MBA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。
企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。
因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有革命的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。
下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的哲学。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。
战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入世界500强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。
战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时候，不注意安全、环保，不注意社会的责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。
最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作人员，就是由于要节约成本于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。
我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意安全企业文化，抓好各项安全的工作，截止到2004年12月已经连续安全生产2000多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。
案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51％，就发现三大问题，一是会计信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。
案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏损5.5亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对存货集提准备金额达到11亿，因此预计长虹发布的上市公司的公告估计2004年要亏损37亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说03年中国有2600多家企业集团实现对外投资174亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业693户，这是指中央企业的子企业，中央企业境外单位资产投资6299亿，净资产2870，职工21万，中方职工15万，所以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。
因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五个方面。
企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。
画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。
战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比较小了，剩下三种当然风险都比较大。
战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。
估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。
另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。
战略管理风险监控有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理。
第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。
最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。
最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。
天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们天津药业集团的地塞米松占国内市场90％，占世界市场的40％，占了东南亚市场的50％，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。
在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方面，第一学习的速度要比竞争对手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法法律法规，根据红头文件，必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个不大恰当的例子来说，文化大革命毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思想劳动很有问题，不能当初说错了，下发了一个文件，凡是有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比较灵活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到医院开一个假证明，说我气管不好，哪不好，当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵工农兵大学生，比较老实的知识青年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可以回城了几年下发最后一道文件了，凡是过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再回来的时候，一切机会都没了。
各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不同，善于在危机当中抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。
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