平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件
出处：论文网
时间：2007-03-06
内容提要：近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。然而，平衡计分卡的成功实施并非易事，本文通过平衡计分卡在美国环球金融服务公司的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效，成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。
关键词：平衡计分卡 商业银行 业绩评价
中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)06-024-03
不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特·卡普兰教授《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈，以及组织架构的改革变化，如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。
平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。
然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。
一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例
美国环球金融服务公司（the US Global Financial Services）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。
新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（The North American Banking Division）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。
虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。
首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。
第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。
第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。
最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。
结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。
事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。
二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件
前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：
1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。
2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。
平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。
3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。
指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。
关键词：平衡计分卡 商业银行 业绩评价
中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)06-024-03
不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特·卡普兰教授《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈，以及组织架构的改革变化，如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。
平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。
然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。
一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例
美国环球金融服务公司（the US Global Financial Services）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。
新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（The North American Banking Division）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。
虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。
首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。
第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。
第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。
最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。
结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。
事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。
二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件
前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：
1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。
2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。
平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。
3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。
指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。
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