太化的人才强企战略
出处：论文网
时间：2007-03-17
帽子留人、待遇留人、福利留人,体现了用人机制的“硬件”,而事业留人、情感留人、精神留人,则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相成的,抓好了软件,有时照样能起到与硬件同样的效果。
人才是企业制胜的关键。近年来,太化集团积极推进“三百”人才工程建设,以建设一支高素质的人才队伍为企业发展的第一要务,以人为本,全面贯彻科学发展观,不断提高企业核心竞争力,从根本上促进了大改革、大发展、二次创业,促进了企业的稳定发展。2005年,太化实现销售收入25亿元,比去年同期增长38.8%。2006年,太化预计实现销售收入30亿元。企业现已连续几年跻身中国石化百强之列。
一、突出事业留人、情感留人、精神留人,积极探索太化特色的用人机制,把人才强企战略做为推动“二次创业”的动力源泉。
太化集团认为在企业中形成“尊重知识,尊重人才”的良好氛围,努力选拔、造就一大批适应企业改革发展需要的各类高素质人才,业对搞好国有大中型企业,全面提升企业核心竞争力,实现太化大改革、大发展、“二次创业”战略,有着特别重要的意义。
2003年,太化集团新班子上任之际,正是太化最困难的时候。专业技术人才流失,业人才队伍不稳,人心浮动。新的领导班子认真分析了太化人才队伍的现状和人才流失的原因。太化现有职工2万人。“九五”以来,太化的专业技术人才中,高中级专业技术人员流失人数总计有220人。其中,高级职务17人,中级职务203人。流失到省外24人,省内196人。流失的人才不仅有取得正规学历的人员,通过自学取得文凭的“五大生”,也成为流失的主体。
造成太化人才流失的主要原因,是社会化人才流动加快与企业经济效益滑坡双重因素所致。一方面,随着市场经济快速发展,科学技术不断进步和非公有制经济的日益壮大,业人才社会化流动的体制和机制逐步建立,人才资源有效配置、人才社会化流动市场已经建立;另一方面,太化作为一个老企业,在50多年的发展过程中,不可避免地形成了与社会主义市场经济不相适应的诸多问题,如管理体制僵化、装置老化、工艺落后、负担重、冗员多、发展缓慢、效益下降,职工收入受到影响等。特别是一部分企业停产半停产,许多职工下岗待岗工作无着落。企业没有干事业、施展才能的环境,影响了对人才的吸引力,使一些专业技术人员对企业的前景失去信心。此外,老企业论资排辈和能上不能下等旧的传统用人机制的束缚,影响了专业技术人才特长的发挥,从而造成人才流失。
在企业改革脱困发展的新形势下,如何尽快建立人才使用培养的新机制,依靠人才强企,促进企业大发展,太化树立了“人才资源是第一资源”的人才观,从加快发展的现实要求出发,打破陈规,匡正用人导向,并作为搞好企业的突破点。他们着眼于全局利益、长远利益和大多数职工的利益,大胆冲破各方面的压力和阻力,注重选拔政治立场坚定、忠于企业、年轻有为、思维敏捷、有创业精神的人,想干事并能干成事的人,敢改革能发展的人,为太化改革脱困发展提供强大的人才支持和智力保证。
他们认为帽子留人、待遇留人,体现了用人机制的“硬件”,而事业留人、情感留人、精神留人,则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相威的,抓好了软件,有时照样能起到与硬件同样的效果。特别是在太化改革脱困发展任务繁重,企业经济困难,职工待遇偏低,干部队伍尚未实行年薪制的情况下,企业只能尽量降低使用人才的成本,在物质硬件难以满足人才队伍物质需求的同时,只能在“软件”上多做文章,通过尊重人才,积极关心、培养和使用人才,注重为他们创造心情舒畅的精神环境。大力营造人才施展智能、释放潜能的环境,吸引优秀人才、紧缺人才。让愿意报效企业的人才、企业挽留的人才都能真心、安心地在太化这片热土上创业,施展才华,实现自我价值,解决企业人才缺乏的问题,努力形成“人才以企业发展为己任,企业靠吸引人才而发展”的双赢互动局面。
二、从三个方面人手,创新人才工作机制,实现人才资源向人才资本转变。
(一)从制度建设入手,创新人才工作机制
太化围绕盘活存量人才、开发实用人才、造就拔尖人才、引进急需人才、激活各类人才等人才资源转变的重点,不断创新人才工作机制。他们深入开展人才统计摸底工作,启动“十一五”人才规划,建立企业人才库。从吸引、培养、用好人才三个环节入手,创新人才工作机制,实行“三百人才”战略,即:培养1 O O名高级管理人才、100名高级煤化工科技人才、100名适用型煤化工技师。同时,大力引进人才,招聘100名本科毕业生、20名研究生、10名博士生,构建太化人才网。全面提高职工技能。同时,岗位培训与科研院校培训相结合,培养企业发展需要的高、精、尖复合型人才、操作技师,持证上岗技术工人培训率达百分之百。
太化坚持以人为本的人才观,围绕选拔、引进、流动、激励等环节,先后制定了《领导班子及领导干部考核管理办法》、《后备干部管理办法》、《促进企业科学进步管理办法》、《科学技术进步奖励办法》、《技术工人技能鉴定(考核)办法》、《财务总监委派管理办法》等一系列规章制度,进一步打破了制约太化人才资源向人才资本转变的政策和体制障碍。
人才是企业制胜的关键。近年来,太化集团积极推进“三百”人才工程建设,以建设一支高素质的人才队伍为企业发展的第一要务,以人为本,全面贯彻科学发展观,不断提高企业核心竞争力,从根本上促进了大改革、大发展、二次创业,促进了企业的稳定发展。2005年,太化实现销售收入25亿元,比去年同期增长38.8%。2006年,太化预计实现销售收入30亿元。企业现已连续几年跻身中国石化百强之列。
一、突出事业留人、情感留人、精神留人,积极探索太化特色的用人机制,把人才强企战略做为推动“二次创业”的动力源泉。
太化集团认为在企业中形成“尊重知识,尊重人才”的良好氛围,努力选拔、造就一大批适应企业改革发展需要的各类高素质人才,业对搞好国有大中型企业,全面提升企业核心竞争力,实现太化大改革、大发展、“二次创业”战略,有着特别重要的意义。
2003年,太化集团新班子上任之际,正是太化最困难的时候。专业技术人才流失,业人才队伍不稳,人心浮动。新的领导班子认真分析了太化人才队伍的现状和人才流失的原因。太化现有职工2万人。“九五”以来,太化的专业技术人才中,高中级专业技术人员流失人数总计有220人。其中,高级职务17人,中级职务203人。流失到省外24人,省内196人。流失的人才不仅有取得正规学历的人员,通过自学取得文凭的“五大生”,也成为流失的主体。
造成太化人才流失的主要原因,是社会化人才流动加快与企业经济效益滑坡双重因素所致。一方面,随着市场经济快速发展,科学技术不断进步和非公有制经济的日益壮大,业人才社会化流动的体制和机制逐步建立,人才资源有效配置、人才社会化流动市场已经建立;另一方面,太化作为一个老企业,在50多年的发展过程中,不可避免地形成了与社会主义市场经济不相适应的诸多问题,如管理体制僵化、装置老化、工艺落后、负担重、冗员多、发展缓慢、效益下降,职工收入受到影响等。特别是一部分企业停产半停产,许多职工下岗待岗工作无着落。企业没有干事业、施展才能的环境,影响了对人才的吸引力,使一些专业技术人员对企业的前景失去信心。此外,老企业论资排辈和能上不能下等旧的传统用人机制的束缚,影响了专业技术人才特长的发挥,从而造成人才流失。
在企业改革脱困发展的新形势下,如何尽快建立人才使用培养的新机制,依靠人才强企,促进企业大发展,太化树立了“人才资源是第一资源”的人才观,从加快发展的现实要求出发,打破陈规,匡正用人导向,并作为搞好企业的突破点。他们着眼于全局利益、长远利益和大多数职工的利益,大胆冲破各方面的压力和阻力,注重选拔政治立场坚定、忠于企业、年轻有为、思维敏捷、有创业精神的人,想干事并能干成事的人,敢改革能发展的人,为太化改革脱困发展提供强大的人才支持和智力保证。
他们认为帽子留人、待遇留人,体现了用人机制的“硬件”,而事业留人、情感留人、精神留人,则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相威的,抓好了软件,有时照样能起到与硬件同样的效果。特别是在太化改革脱困发展任务繁重,企业经济困难,职工待遇偏低,干部队伍尚未实行年薪制的情况下,企业只能尽量降低使用人才的成本,在物质硬件难以满足人才队伍物质需求的同时,只能在“软件”上多做文章,通过尊重人才,积极关心、培养和使用人才,注重为他们创造心情舒畅的精神环境。大力营造人才施展智能、释放潜能的环境,吸引优秀人才、紧缺人才。让愿意报效企业的人才、企业挽留的人才都能真心、安心地在太化这片热土上创业,施展才华,实现自我价值,解决企业人才缺乏的问题,努力形成“人才以企业发展为己任,企业靠吸引人才而发展”的双赢互动局面。
二、从三个方面人手,创新人才工作机制,实现人才资源向人才资本转变。
(一)从制度建设入手,创新人才工作机制
太化围绕盘活存量人才、开发实用人才、造就拔尖人才、引进急需人才、激活各类人才等人才资源转变的重点,不断创新人才工作机制。他们深入开展人才统计摸底工作,启动“十一五”人才规划,建立企业人才库。从吸引、培养、用好人才三个环节入手,创新人才工作机制,实行“三百人才”战略,即:培养1 O O名高级管理人才、100名高级煤化工科技人才、100名适用型煤化工技师。同时,大力引进人才,招聘100名本科毕业生、20名研究生、10名博士生,构建太化人才网。全面提高职工技能。同时,岗位培训与科研院校培训相结合,培养企业发展需要的高、精、尖复合型人才、操作技师,持证上岗技术工人培训率达百分之百。
太化坚持以人为本的人才观,围绕选拔、引进、流动、激励等环节,先后制定了《领导班子及领导干部考核管理办法》、《后备干部管理办法》、《促进企业科学进步管理办法》、《科学技术进步奖励办法》、《技术工人技能鉴定(考核)办法》、《财务总监委派管理办法》等一系列规章制度,进一步打破了制约太化人才资源向人才资本转变的政策和体制障碍。
