深化人才强企战略,提高企业竞争力
目前，伴随着一系列的改革及社会经济的变动，人们的生活模式、利益需求逐渐转为多元化，一些与企业人才切身利益密切相关的问题随着社会进步的潮流逐步的开始显露，特别是在人力资源以及绩效考核等方面，很多企业人才都表现出了值得关注及深思的问题。在此状态下，怎样第一时间了解与掌握企业人才的思想动向，如何深化人才强企战略，同时切实合理的做好化解矛盾工作，是目前企业人才强企的首要任务，更是贯彻落实科学发展观的核心内容。本文将从提高企业竞争力作为切入点，进行深入的探究，并提出深化人才强企战略的一些举措，相关内容如下所述。
一、设立以KPI为基点的绩效考核管理机制
KPI（Key Performance Indication，即关键业绩指标）是影响企业组织运作成功与否的核心要素。其主要的绩效指标要包括下述一些特性：（1）把企业人才的工作和企业未来、战略与系统的目标任务相结合。予以拆分，层层支持，让所有企业人才的个人绩效、系统内部绩效与企业的全面效益挂钩。（2）确保企业人才的绩效与外、内部客户的价值相联系，要为深化客户的价值所服务。（3）企业人才绩效考核标准的拟定是依附于企业的发展规划的，与岗位的功能存在一定的差异性。
主要的绩效指标和常规绩效标准进行对比，前者更侧重于将个人、系统的目标和企业的绩效挂钩，同时其有较为长远的战略作用。所以主要的绩效标准机制是评定我们需要的行为，且因为其简单全面，因此其有较强的可控性以及可管理性。站在企业人才的角度，主要的绩效标准机制可以辅助其根据绩效的奖励与标准去工作，绩效考核标准在一定程度上起到了引导的作用。
常规意义的绩效考核，即绩效管理中的反馈，考核的根本目的是利用充分的沟通，让组织以及企业人才予以目的性更强的绩效改进。而绩效考核一般涵盖了下述几种：（1）组织考核；（2）员工考核，两者之间是密切相关的。
绩效考核不仅仅是人力资源系统的工作，企业的所有工作者都要参与绩效考核之中。企业各部门、各层次人员都要在其中扮演相应的角色。
考核内容是绩效管理的核心要素，其可以避免绩效考核过于形式化。考核的内容要客观的影射出企业的战略核心以及成功的主要因素，要企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门、及个人工作计划关键部门的体现。
企业的考核内容一般是通过KPI标准、完善KPI标准以及行为标准三个内容所构成。通常纳入对企业以及系统考核的常规标准是3个，通过上级组织的审核，对领导以及高中层管理人才考核的常规KPI标准可以和其负责的系统、企业相统一。其他企业人才个人考核的常规KPI标准是通过其直接主管按照单位承担的KPI标准与被考核人员的岗位职责进行确定。改进KPI标准：指的就是经各级管理人员对企业与系统的经营管理检讨，从一些经营管理问题或弊端中找到针对深化企业以及系统、个人业绩的关键点而拟定的标准。企业与系统的完善KPI指标通过其上级单位召开经营管理检讨会确定；而个人改进KPI标准则通过其主管确定。行为标准：一般是通过与纳入考核的完善KPI标准密切相关的一组行为要项和工作标准所构成，是为完善KPI标准状况所服务的。行为标准是通过被考核企业人才的主管确定。
一般企业的中高层管理人员可通过述职及评议会的考核手段。述职及评议会的被考核企业人才为企业中层干部或中层以上干部，中层的考核述职及评价委员会可让企业董事与聘请专家担任；下属系统经理述职及评议会的被考核人员是企业下属系统高层人员，考核述职评价委员会由企业有关职能部门经理担任。被考核企业人才对述职评价委员会予以述职报告。
二、把人才教育培训工作的重点放在促进“三支队伍”建设上
一是着力培养选拔“管理人才、专业技术人才、专业技能人才”三支队伍。2007年，我们通过个人申报、部门推荐、公司审查的方式，层层选拔初步建立了专业技术、专业技能人才队伍，每两年重新申报评审一次，形成了人才教育培训良性循环的基本框架。特别是2009年以来，我们深入实施公司人才强企五年规划和“158”人才工程，建立了首支经营管理带头人队伍，聘任了3名经营管理带头人，5名后备经营管理带头人；聘任了18名专业技术带头人，38名后备专业技术带头人，签订了带头人的年度任务责任书，兑现并颁发岗位津贴；聘任了19名技能带头人，37 名后备技能带头人，并享受与技术带头人一样的待遇，在生产运行岗位培养全能值班员20名并通过考核，对于具有50年历史的老企业来讲，开辟了人才教育培养工作的一条新路。
二是着力培养选拔优秀中青年干部。为了加强后备中层干部队伍建设，2008年我们制定了公司一般干部交流培养锻炼办法，加大“选青”工作力度，通过支部民主推选、个人自荐、组织考察等方式，每年选拔20名左右一般管理人员在全公司内轮岗交流培养锻炼，并将其中优秀者作为中层干部的后备干部，在提拔时优先使用。近两年来，新提拔中青年干部35名，交流干部24名（包括退居二线），一批具有较高知识层次和业务水平，具有创新精神的年轻干部走上中层干部管理岗位，中层干部队伍的年龄结构、专业知识结构更加合理，各级领导干部的责任意识、大局意识、创新意识明显增强。
三是充分发挥“三支”队伍在人才教育培训中的示范带动作用。我们在给管理人才、专业技术人才、专业技能人才制定聘期内工作目标、工作任务和工作计划，促进其切实发挥作用、解决实际问题的同时，也要签订教育、培训的责任书，明确其聘期内的教育、培训任务，要求他们定期在本部门、本专业进行技术、业务讲课，传授本专业领域的技术发展动态，分析、解决本部门、本专业存在的技术难题。我们建立“三支”人才队伍对口联系、对口帮扶制度，选择重点对象，通过“一带一”的培养形式，进行有针对性的传、帮、授，以点带面、以局部带动整体，促进人才教育、培训工作向纵深发展，取得了良好成效。
三、强化教育及引导，整合的思想
要持续通过正面宣传、教育以及引导，更为深入的调动各类人才的进取精神，而且要持续深化企业人才的责任感以及大局意识，第一时间把企业人才的思想观念、价值理念以及行为准则整合到提升公司发展的路径上来。
四、实施相应的心理疏导及减压工作，保证企业人才的心理健康
对于企业人才中普遍存在的工作压力的问题，我们要从和谐企业的层面，有针对性的做好企业人才的心理疏导以及减压工作，按时在企业人才中进行心理健康教育，保证做到几点：第一，心理疏导要到位，要将心理健康教育归入到常规的思想政治工作中去，利用开展心理健康咨询平台、进行专题辅导课程等相关形式，第一时间对企业人才实施心理疏导；第二，就是要与企业人才进行交心，要开展交心谈心工作，特别是针对受伤患病、家庭变动、工作受挫的企业人才，要第一时间实施谈心帮助；同时要进行正面的引导，要坚持典型引路，正面鼓励，第一时间将发生在企业的相关事情及模范典型发掘出来，从而进行有力的推广，用身边的先进事迹为企业人才注入动力，第四点就是针对特殊的企业人才教育要到位，针对主要教育及疏导对象，不但要用先进模范事迹实施典型引导，还要用反面教材实施警示，要动之以情、晓之以理；最后一点就是要进行一定的文化教育，党群系统要按照不同时期的核心工作及形势任务，针对企业人才全面开展一些寓教于乐、积极向上的活动，企业人才紧张的工作压力以及精神压力可以得到一定的缓解。对企业人才的心理疏导，也是深化人才强企战略的一部分，要让企业人才时刻保持最佳状态，让其积极主动的投入到工作中去，为企业创造最大化的价值，进而从根本提高企业竞争力。
