商业银行成本精细化管理设想
出处：论文网
时间：2007-03-28
我国加入世贸组织后，国有商业银行面临多方面的挑战，与外资银行在经营理念、资源配置、服务手段、金融创新等方面存在着巨大的差异。为增强我国商业银行的经营成本意识，提高其经营效益和盈利能力，推行成本精细化管理势在必行。
一、推行成本精细化管理，必须优化组织机构
商业银行必须对所有营业机构进行全面量本利分析，把前两年及今年作为分析期，包括存款余额、存款结构、组织结构、人员配置、地理位置、发展前景等，还有工资、公关费用、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队，结合成本管理的要求，作出静态和动态的分析，评价该机构的生命力和增长潜能，然后合理调整机构网点的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。
二、建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法
成本精细化将改变过去由计财部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。
建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，是对全行的各种经营管理行为和各项业务活动进行全方位、全过程的成本认定，然后依据所认定的标准成本落实成本责任，达到增收节支的效果，实现利润最大化。在实际操作中，首先要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象包括业务部门和非业务部门。业务部门包括存款部门、信贷部门、计财部门和经营网点，及存、贷款资金和财务资金及其运行过程;非业务部门包括后勤保障中心、人事、办公室等部门。
制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。如牡丹卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理牡丹卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。这就要求对各部门成本构成要素，尤其是费用成本进行最精细的分析。总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等（以下有成本构成要素分析）。实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。
费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。
（一）机关管理费用分摊。这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。计财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分的和。对按人员分摊的部分还要根据各经营网点的人员数额进行二次分摊，对按业务分摊的部分则按存款20%、贷款50%、借入资金30%比例在三个部门进行二次分摊（分摊率有待进一步测定）：
1.按人员分摊管理费用：
管理费用分摊额＝（机关管理费总额×40%/应分摊人数）×本网点实际人数
2.按业务部门分摊
按业务分摊管理费用总额=机关管理费用总额×60%
(1) 各网点按存款数量分摊：
按存款分摊管理费用=（按业务分摊管理费用总额×20%/存款总额）×本网点存款额
(2) 按贷款数量分摊：
按贷款分摊管理费用＝按业务分摊管理费用总额×50%
(3) 按借入准备金数量分摊：
管理费用分摊额＝ 按业务分摊管理费用总额 ×30%
(二）各部门各网点应分摊管理费用总额
网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
信贷部门应分摊管理费用=按贷款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
（三）各部门内部直接产生的管理费用由计财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：
费用率＝(计划费用/收入总额) ×100%
各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。
(四） 各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。
三、 建立公平合理的资金内部转移价格体系
由于银行经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益。这是成本精细化管理的根本要求，直接关系到各部门各网点内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。
对于银行内部资金转移的主体，根据有偿的原则，按照支行确定的内部资金价格将资金实行内部转让。
（一) 建立内部资金转移价格管理中心。
1.以计财部门为中心建立内部资金转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门和经营网点的营运资金的管理，设置统一的会计科目，定期计算存、贷款利息，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标进行调控，督促各部门各网点依法合规经营，保证内部资金的正常运转。
2.建立部门成本管理责任中心。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。
3.计财部门作为借入资金的主体对借入资金进行管理。有些银行借入资金是资金来源的重要组成部分，除应分摊的费用外，还要对借入资金的利率、金额、期限等进行科学的调控，对存款和借入资金的比例及时进行调整，以达到借入资金利率成本最低化。
一、推行成本精细化管理，必须优化组织机构
商业银行必须对所有营业机构进行全面量本利分析，把前两年及今年作为分析期，包括存款余额、存款结构、组织结构、人员配置、地理位置、发展前景等，还有工资、公关费用、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队，结合成本管理的要求，作出静态和动态的分析，评价该机构的生命力和增长潜能，然后合理调整机构网点的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。
二、建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法
成本精细化将改变过去由计财部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。
建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，是对全行的各种经营管理行为和各项业务活动进行全方位、全过程的成本认定，然后依据所认定的标准成本落实成本责任，达到增收节支的效果，实现利润最大化。在实际操作中，首先要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象包括业务部门和非业务部门。业务部门包括存款部门、信贷部门、计财部门和经营网点，及存、贷款资金和财务资金及其运行过程;非业务部门包括后勤保障中心、人事、办公室等部门。
制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。如牡丹卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理牡丹卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。这就要求对各部门成本构成要素，尤其是费用成本进行最精细的分析。总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等（以下有成本构成要素分析）。实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。
费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。
（一）机关管理费用分摊。这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。计财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分的和。对按人员分摊的部分还要根据各经营网点的人员数额进行二次分摊，对按业务分摊的部分则按存款20%、贷款50%、借入资金30%比例在三个部门进行二次分摊（分摊率有待进一步测定）：
1.按人员分摊管理费用：
管理费用分摊额＝（机关管理费总额×40%/应分摊人数）×本网点实际人数
2.按业务部门分摊
按业务分摊管理费用总额=机关管理费用总额×60%
(1) 各网点按存款数量分摊：
按存款分摊管理费用=（按业务分摊管理费用总额×20%/存款总额）×本网点存款额
(2) 按贷款数量分摊：
按贷款分摊管理费用＝按业务分摊管理费用总额×50%
(3) 按借入准备金数量分摊：
管理费用分摊额＝ 按业务分摊管理费用总额 ×30%
(二）各部门各网点应分摊管理费用总额
网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
信贷部门应分摊管理费用=按贷款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
（三）各部门内部直接产生的管理费用由计财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：
费用率＝(计划费用/收入总额) ×100%
各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。
(四） 各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。
三、 建立公平合理的资金内部转移价格体系
由于银行经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益。这是成本精细化管理的根本要求，直接关系到各部门各网点内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。
对于银行内部资金转移的主体，根据有偿的原则，按照支行确定的内部资金价格将资金实行内部转让。
（一) 建立内部资金转移价格管理中心。
1.以计财部门为中心建立内部资金转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门和经营网点的营运资金的管理，设置统一的会计科目，定期计算存、贷款利息，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标进行调控，督促各部门各网点依法合规经营，保证内部资金的正常运转。
2.建立部门成本管理责任中心。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。
3.计财部门作为借入资金的主体对借入资金进行管理。有些银行借入资金是资金来源的重要组成部分，除应分摊的费用外，还要对借入资金的利率、金额、期限等进行科学的调控，对存款和借入资金的比例及时进行调整，以达到借入资金利率成本最低化。
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