服务外包的风险及防范
外包活动同时涉及到发包方和和承包方，任何一方的风险都直接或间接来源于另一方，并直接或间接对另一方产生影响。对此，课题组通过对服务外包企业的实地调研、网络问卷调查及文献资料查询等多种方式，对企业承接服务外包的具体风险做了深入分析，具体如下：
源于接包项目的战略风险：接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动；接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容；如果接包的项目作为影响顾客购买决策的活动，就涉及到企业是否合适接包的问题。
源于发包商的风险：首先，在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；其次，发包企业管理层把业务功能外包之前，没有建立衡量绩效的基准；最后，发包商以各种理由终止合同。
源于接包商的风险：接包商对接包的成本估计不足（尤其是隐含的协调成本和售后服务成本）导致财务风险；接包商对外包流程所带来的挑战没有做好充分的准备；接包商人员流失，导致技术与信息的泄密；接包商可能存在“隐藏行为”的道德风险。
源于发、接包商交易过程的风险：发、接包商对合同文本术语理解偏差；签订的合同不够完备，合同缺乏相关责任义务和惩罚的规定；合同缺乏必要的外包退出机制；发、接包企业在合同执行的过程中缺乏有效的沟通。
源于外部环境的风险：汇率风险，人民币持续升值挤占接包商的利润空间；国外发包企业对我国知识产权保护存在信任危机；发包国政治机会主义风险；全球经济动荡的风险。
接包企业是服务外包活动执行的主体，针对上述两个阶段和五个风险来源的分析框架，课题组认为，接包商可以针对不同阶段、不同的风险来源，有选择地采取不同的方式来规避特定类型的风险。
———对拟接包项目应有充分的了解和认识。接包商应就拟接包的项目与发包商进行充分探讨，了解完成该项目所需的专有知识、技术、设备以及相关法律规范，尤其是该项目在原发包企业内部运营或实施的状况，预期达到的结果以及是否为与顾客购买决策密切相关等。
———发、接包企业可以尝试建立长期稳定的战略合作伙伴关系。如此，不仅可以规避接包企业“隐藏行为”的道德风险和发包企业随意中断合同的风险，还使得服务外包不仅仅停留在发包企业寻求成本优势、获取市场的战术层面，更能让服务外包成为发、接包双方获取竞争优势、提高供应链效率，寻求企业间长期合作的一种重要战略。
———制定一份尽可能周详，又富有足够弹性的合同。
在双方充分参与讨论的基础上制定一份尽可能周详、又富有足够弹性的合同。其中应包括的协议有：一个完整的服务水平协议（SLA），定义绩效、监控、衡量与报告的架构；作业层级协议（OLA），或称“规则手册”，用来说明双方应遵循的运作规则；退场协议，载明了聘用合约在什么情况下可能被终止，相关的福利、薪酬、红利、退职金等等事项应该如何处理。
———合同执行过程中，设立业务移交过渡期。业务转移期是整个外包过程最花钱的一个阶段，而且要把工作完全交给新的接包商或合作伙伴，可能耗费三个月到一年的时间。为了尽可能减少移交的时间和成本，可以根据项目的难易程度设置一个过渡期。过渡期间，接包商成立一个作业小组，到发包商总部工作现场和他们的员工一道工作，切身体会对方真实的工作任务和需求。
———汇率风险防范。一般来说，涉外企业在出口商品、劳务或对资产业务计价时，要争取使用汇价趋于上浮的货币，在进口商品或对外负债业务计价时，争取用汇价趋于下浮的货币。此外，在进出口贸易中，出口商品收汇还应当根据实际情况选用合适的结算方式，即要求能够及时安全的收汇。一般而言，即期L/C最符合安全及时收汇的原则，远期L/C、D/P、D/A安全性依次减弱。或者运用套期交易进行避险。
