企业文化对企业管理的帮助
一、从典型案例中看企业文化对企业管理的帮助（一）典型案例——得利斯公司基本情况
1.企业持续快速发展
得利斯公司创立于1986年，当时是仅有400名员工的一个小型企业，现已发展为集生猪繁育、饲养、饲料、防疫、屠宰、肉制品加工、生物科技等于一体的大型企业公司，目前下辖25个分（子）公司，员工4500人，总资产达28.9亿元，2005年实现销售收入 31.8亿元，利税2亿元，带动农民增收6亿元。跨入国家大型一档企业、首批151家农业产业化国家重点龙头企业、中国肉类行业十强企业、中国食品行业100强金业。
为加速与国际接轨，公司严格按国际标准生产经营，在国内率先引进西式低温肉制品生产线，先后开发出了高蛋白、低脂肪、口感细腻、味道新美、包装精致的10大类300多个品种的“得利斯”系列肉制品。公司大力开展产学研结合，全面提高企业创新能力，不断拓展新的领域。
2011年实现销售收入20亿元，创利税 1.31亿元，据中国肉类50强企业第七位。企业先后被授予“全国科技百强企业”、“诚信经营单位”、“全国文明村镇建设工作先进单位”、“151家农业产业化经营国家重点龙头企业”等称号。党和国家领导人温家宝、曾庆红、吴官正、乔石、田纪云、姜春云、何鲁丽、宋平、陈慕华等先后在临公司视察并给予高度评价。
“十二五”以来，公司将加快建设和完善年产500万头的生猪产业体系，即年繁育25万头父母代种猪、500万头仔猪，年出栏500万头肥猪，年产130万吨饲料，45万吨冷却肉和下货，加工15万吨肉制品及其它副产品，实现销售收入100亿元，利税5亿元，带动农民增收10亿元，为实现“百亿企业，百年品牌”的宏伟目标打下坚实的基础。
2.产品产销量保持良好态势
公司自创立以来，以企业文化为先导，努力提升产品品质和品牌形象。坚持树人，创新、诚信，谨守“制欲感恩”的生存理念，库新于“增强国人体魄、提高民族素质”的企业宗旨，建立健全标准化生产经营体系，以营养健康、绿色安全的产品和优质的服务引领市场消费潮流。产品通过1509001认证、HACCP认证、QS认证、一国家安全食品认证及香港、新加坡、俄罗斯的出口认证，被中消协推荐为“绿色消费品及绿色食品生产基地”.荣获“全国安全食品示范单位”、“国家卫生安全产品质量公证十佳品牌”、“全国质量效益型企业”、“山东名牌”、“全国乡镇企业名牌产品”、“消费者喜爱的知名品牌”、“省产品质量奖”、“山东省免检产品”、“中国名牌产品”等荣誉称号，“得利斯”商标多次被评为山东省著名商标，并于 1999年12月被国家工商局认定为“中国驰名商标”主导产品低温肉制品连续十年产销量全国行业第一，被国家商务部评为“全国三绿工程十大肉类畅销品牌”,产品远销欧洲、美国及东南亚，规模和效益分别跨入全国同行业第5位和第7位。
（二）得利斯公司文化建设对企业管理的帮助
1.尊重人的个性和价值
企业领导者合理地安排使用每位员工，并对似门的劳动贡献给予合理的评价与激励，使员工的个人价值能在为企业的贡献中得以承认和实现。得利斯公司紧紧抓住“尊重人、理解人、关心人、爱护人”这条主线不放松，大力开展“人心工程”,使每位员工的个人价值得以承认和实现。
2.把管理的重心放到“人”上
实践证明，在管理活动中只重视运用行政手段和经济手段进行外部强制，不重视发挥人的主观能动性，只把人作为外在文化的约束，不尊重员工的文化创造，是无法实现管理的预期目的的。企业在管理中要把员工放在首位，对人性有一个基本的估计，相信职工是能够独立承担责任的，值得依赖的，愿意进步的人，以此来设计企业的管理制度、组织结构和管理规范。把管理的重心转移到调动职工的积极性上来，形成一种人人关心经营，人人为经营尽心尽力的局面。得利斯公司正是实行了“以环境吸引人、以关爱感动人、以事业留住人”的人才机制，充分激发了广大员工的工作积极性与创造性。
3.有效地激励人
企业保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动。为员工创造。良好的工作条件和发挥个人才能、实现个人抱负的条件，注意满足员工物质和精神上的各种需求。尽可能采取各种措施使员工成为胜利者，使之能够获得一种自我实现的感觉。得利斯公司的“人心工程”极大地调动了职工的积极性。
4.全面发展人、提高人的素质
好企业不光是人的使用者，而且也是人的培育者。现代企业应该高度重视员工的教育和培训，不断提高员工的素质。只要企业拥有高素质的员工，就拥有了一流的技术、一流的产品和一流的服务。企业使员工得到了全面的发展，同时高素质的员工又促进了企业的发展，真正达到了双赢的目的。得利斯公司坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往大学进行定期培训，为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使得利斯公司这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的偷申动力。同时，公司努力营建自己的企业文引氛围：摄影比赛、文体活动、员工图书室等为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间。
5.塑造人与企业的命运共同体
团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥每个成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。论文格式作为“以人为本”的公司，得利斯公司在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”.当公司发展越来越大时，得利斯人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”;推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。增强了员工的主人翁意识，激发了员工的工作激情和工作效率。
二、我国企业文化建设现状与存在的问题
（一）我国企业文化建设现状
从总体来看我国的企业文化建设的现状主要表现在以下两个方面：
1.企业文化建设已起步
我国的企业文化建设已经从“移植组装”开始向“自主开发”的成长阶段迈进，但总体上看发展很不平衡，东部沿海企业好，中西部企业差；说的多，做的少；物质的多，精神的少；外显的多，深层的少；共性的多，个性的少。企业文化建设的重要性仍然没有引起广大企业经营管理者足够的重视，应当从适应新经济时代的必然要求和迅速提升企业竞争力的内在要求出发，充分认识加强企业文化建设的必要性和重要性。这还需要进一步宣传和引导、强化和推动。
2.企业文化建设发展缓慢
在企业文化的实践方面，受我国经济政策的影响，中小型企业文化的建设非常缓慢和滞后。随着经济的发展特别是信息行业的迅速发展，我国企业文化的建设还是取得了很大的成绩，也形成了许多独具特色的类型，概括地讲主要有生活福利型文化、文化娱乐型文化、技术生产型文化和思想教育型文化等几种类型。许多大企业集团已经把企业文化建设作为企业全部工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部、公共关系部、企划部或信息传播等专门机构，旨在协调和加强企业文化建设的管理，有的将其列入企业发展规划。
但是就目前我国企业的文化建设来看，还呈现出“在夹缝中谋生存、以非规范求发展”的畸形企业文化现象。因此，我们必须清醒地看到，目前企业文化建设的情况还不尽如人意，人们在认识上和实践中存在不少问题，直接或间接地影响了企业文化建设的健康发展。这点必须引起足够的重视。
（二）我国企业文化建设中存在的问题
1.企业管理观念滞后
企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，它是企业的灵魂所在。但是，大多数的企业在文化的建设中并没有能深刻地领会企业文化的内涵，主要表现为：
（1）对企业文化的认识存在偏差。企业文化建设中存在着一些偏差的理论，可谓众说纷纭。有人认为，企业文化对企业没有用处；有人认为，无论企业出了什么问题，都归咎于企业文化问题，从而忽视了企业文化真正的意义和作用；有人认为，企业文化和精神文明建设、思想政治工作是一码事，只是换个新名词而已；很多企业搞企业文化就是为了给企业贴上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号；也有一些企业认为，搞了内部报刊、内部BBS、文化活动，在电视上频频亮相，多进行企业宣传就是企业文化；有一种和速成论正好成相反的观点，认为企业文化听起来好听，做起来太难，也没有人力物力财力去搞，何必自讨苦吃；有人认为，认为企业文化通过学习，照搬照抄就可以建立起来了；除此之外，还有的认为是企业的规章制度，企业员工的文明礼貌，道德风范，企业的知名度等种种错误的看法，这些都是不全面、不科学、不深刻的。
（2）价值观念存在背离倾向。企业的价值是企业文化的核心。价值观念作为企业体系和企业行为存在的理想状态的稳定信念，是整个企业的灵魂。然而，在企业发展的实际过程中，由于价值观念的偏向和意识观念落后所带来的损害，往往不可避免。当然，这种损害并不是主观上蓄意要阻挡企业发展，而是凭主观意志办事，不顾发展的客观规律，超出现实环境所提供的条件和可能承受的压力盲目地提倡企业发展，最后导致了“激进后遗症”,反而阻碍了正常的企业发展。
2.企业人力资源配置不合理
老板专制文化现象过于严重，没有建立长久的现代企业约束机制，使得文化缺少制度的保障。
（1）家族企业的用人决策上，任人唯亲。家族企业的用人决策上，任人唯亲，难以做到人力资源的优化配置。好多家族企业为了保证家族在公司的控制权，宁愿把权力交给扶不起的“阿斗”,也不愿意让更具有领导能力，能给公司带来更大利润的人来掌舵，他们更注重对权力的把握，这样就容易形成固步自封的局面，拒绝外界新鲜的血液，最致命的是造成了观念的落后，形成被动挨打的局面，这一点在经济全球化的形势下，表现的尤为突出。
（2）诚信意识淡薄，造成企业的信任危机。企业的信任危机主要表现在两个方面：对内员工方面企业往往不能完全履行面试时员工许下的诺言，譬如：有的企业不给上保险，有的甚至连原先承诺的提成都不如数发给员工，使员工丧失工作的动力和积极性，容易导致人才的流失。对外方面表现在两点，一个是产品质量问题，不仅导致客户的流失，而且在国际上严重损害了中国的形象；另一个方面体现在付款方面，不能及时付款，即使在现金流很充足的情况下，也不履行付款承诺，这样企业就很难以荣誉全球经济的潮流中。
（3）只注重短期利润的最大化，缺乏长期战略。只注重短期利润的最大化，没有长期战略的概念，缺乏企业文化的概念。短期利益的追求造成领导者没有从一个高瞻远瞩的战略角度来进行企业规划，一些企业在追求利润的同时忽视产品的营销行为的学习和理解，用单纯简单的推销方法满足当时市场的需求缺口，这样的行为在当时的情况下能够直接的看到一些眼前的利益，但是这种利益让这些企业忽视了长远成长的一些能力和素质培养，尤其对于出口型企业，忽视了品牌的创造，从而造成企业的短命现象。
3.企业文化与企业管理相脱离
企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。
（1）缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。企业文化的形成源-企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。
（2）缺乏对“品牌资本”的认识。企业缺乏对“品牌资本”的认识，没有把品牌作为企业的运作中心，没有建立起客户对品牌强烈的忠诚度和崇敬感，没有利用各种方式为品牌创造更大的价值。因此，要注意培育和形成良好的企业整体价值和品牌文化，注重塑造企业形象、产品形象和职工队伍形象，达到凝聚人心、鼓舞士气、激励企业干部职工团结奋斗、努力拼搏的目的，不断提高企业的整体素质和市场竞争力。
4.企业文化缺乏创新
观念创新即观念的创造革新，就是要改变人们对某种事物的错误的、背时的或不利于实践的既定看法和思维模式，换一个新的观察角度，得出一个新的结论或形成一个新的观点，从而采取新的态度和方法去行为的过程。
然而，企业的观念创新是不足的，这是由于传统文化和管理体制的影响，从企业的现状看，情况似乎并不乐观，观念陈旧、制度僵化、管理落后、技术进步停滞等等，与外部环境对企业的客观要求相比，十分令人担忧。究其根本原因，在于缺乏创新，尤其是在思想观念上的创新。虽然有相当多的企业在改革开放中焕发出创新精神，呈现欣欣向荣、蒸蒸日上的景象，但也不容忽视，仍然有不少企业及领导者，依旧陶醉于“昨日黄花”之中，惧怕革新和变革，企业经营每况愈下，日子越来越不好过。
所谓管理创新，是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。大多数企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力，缺乏明显的危机意识、管理意识和创新意识。企业一般管理人员缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少。这无疑制约了人们观念的转变，束缚了企业的观念创新，使得企业难以引入先进的管理思想和管理技术，造成企业无法真正实现管理创新。
三、解决我国企业企业管理中文化建设问题的建议企业文化的建设，就是培育企业核心竞争能力。在国内外环境发生巨大变化的情况下，企业如何用文化创造自己的竞争优势是其面临的重大课题。企业文化建设应有明确的目标和方向。
（一）以灵动快速的文化取代固步自封的文化
速度文化强调的是企业必须树立“快”的理念。在新经济时代，市场变化快，技术更新快，产品生命周期缩短的快，机遇来得快消失的更快。现代企业竞争，不仅比质量、比价格、比服务，还要比速度。商机稍纵即逝，抢先一点就是胜利。因此，企业要成功兴旺，必须在战略决策、内部机构设置、技术创新、市场开拓、售后服务等方面都要提速。近年来，在美国兴起了“瞪羚式”管理的风暴。所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构高速化的形象比喻，即管理层次大幅减少，管理程序也由顺序化向着并行化转变。美国工业界常把老牌大企业称为“大象”,而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”.现实中，大象实力巨大，但行动迟缓；瞪羚弱小，所以必须时时保持警觉，并能够对环境的变化迅速做出反应才能生存。市场竞争中，正是瞪羚的姿态使中小企业更加充满生机和活力。
实际上，我国企业的发展及与国有企业竞争的优势在很大程度上得益于其“快”.在创业之初，企业依靠其灵活的机制，对市场机会敏锐的判断与把握，快速决策，赢得了很大的成功。但随着企业规模的壮大，许多企业染上了“大象”的毛病，组织结构日益庞大，内部沟通变得缓慢，对外部环境的变化反应迟钝，技术创新不够，甚至幻想仍能象过去那样依赖一种技术、一种产品“一招鲜，吃遍天”.由此导致市场的丢失，顾客的离去，企业的生存和发展受到严重的威胁。
（二）以学习文化取代传统文化
在知识爆炸、科学技术飞速发展的时代，企业只有不断学习，终身接受教育，才能保持其生命力，更好地迎接知识经济的挑战。麻省理工学院的彼得·圣吉教授在其震动全球的著作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中讲：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
并断言：“最成功的企业将会是‘学习型组织’”.彼得·圣吉尤为重视团体学习。因为个人即使始终都在学习，也并不表示组织也在学习。而团体学习，可以将所得到的知识化为行为，建立整个组织一起学习的风气。同时，团体的智商远大于个人的智商，集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明。因而团体学习能出成果，个人素质提高也快。团队学习的方式有两种：深度会谈与讨论。深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈是发散性的，它要求的不是同意，而是探究复杂的问题；讨论即做成事情的决议，得出较佳的结论或创新。通过深度会谈和讨论，不仅能够提高自己，进行创造，团体成员还可以形成一种良好的人际关系，即伙伴关系，团体成员发展出一种彼此间深深信任的感情。
（三）以开放、融合的文化取代封闭、保守的文化企业固有的封闭性和保守性观念是企业发展的严重障碍。在经济全球化的今天，企业之间的合作越来越重要，合作的形式也日趋多样化。企业各种生产要素的配置、产业结构调整以及生产什么、生产多少、为谁生产、怎样生产等一系列基本生产经营决策都必须面对全球市场，考虑全球的竞争格局，这些对企业文化提出了开放性的要求。在企业内部，更要着重不同思维的融合。推行企业文化管理，并不是用一个模子去浇铸出思想、行为一模一样的人，不是让员工在任何事情上都规规矩矩，整齐划一，谨小慎微。企业文化实际上是从大的方向告诉员工，企业支持和鼓励什么，反对和禁止什么。它要规范的是员工的集体行为，而不是规范行为细节；它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工思维。一些企业把企业文化对员工的规范理解成了千篇一律，非常重视在细小行为的统一上下功夫，追求思维上的绝对求同，这种心态造成企业重用那些表面上所谓听话的“老实人”.实际上百分之百的求同思维，扼杀了创新的冲动。墨守成规虽无功劳但不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工只对老板的脸色负责，而不对事情本身负责，长此以往，企业怎能保持创造力和战斗力？IBM大中华区董事长及首席执行总裁曾讲：“作为一位高级主管，你如果不能容忍，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你周围聚集一批与你思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了。当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法几乎都是一个模式。所以，作为一位高级主管，一定要容忍那些与你想法、做法、教育、背景都不一样的人。”
（四）用以人为本的文化取代以物质利益为本的文化以人为本是所有企业都在强调的理念。市场竞争，实质上是人才竞争，赢得人才，就能赢得胜利。许多企业虽然也在提倡以人为本，并且具有天然的灵活的用人机制优势，但是企业发展的重大隐患在于没有把“以人为本”的思想深入到企业的灵魂中去，因此企业仍面临着人才危机。以人为本，一是处理好企业和职工的关系，要尊重人的权利，尊重职工的人格、职工的创造性、员工的愿望，真正把职工看作是企业的一分子。许多企业家口头高喊以人为本，思想深处仍把职工当作打工仔，看成圈外人，因此难以形成企业的共同愿景。二是要善于用人，信任人，激励人。在企业内部应任人唯贤，有职有权，充分信任，创造出能者能够施展才华的环境。在激励上，既不能单纯进行物质激励，也不能单纯进行精神激励，而是把握不同层次人的不同需求，从不同层次满足人的不同愿望。三是培育人。以人为本，不仅是关怀职工，更重要的是培育职工，为职工提供不断成长、不断完善的条件。有人讲：过去的人才管理把人视为蜡烛，不停地燃烧直至退出社会舞台；而现在，将人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。企业往往热衷于用钱买人，用钱控制人，而不注重自己培养人。实际上，人才的教育培训是最有效的企业投资，不仅可以使企业以极小的投入换来巨大的收益，更为重要的是通过人才能力的提高让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也能及时补充，从而更加忠实企业。
（五）以理性的业缘、事缘文化取代非理性的血缘、情缘文化在许多企业里，亲缘关系高于业缘关系。在企业内部，没有明确的职能分化和组织分化。没有稳定的基于职能分化的组织制度，容易造成公私不分。市场经济是高度的理性经济，企业必须按市场经济要求的现代企业制度运作，不斩断血缘、情缘对业缘、事缘的排斥和窒息，企业就不是事业上的结合，而是宗法关系的结合。这样，就会导致企业经营管理丧失理性，规章制度无法实施，优秀人才难以聚集，利益冲突不断扩大，企业必然陷入困境。因此，企业要做大做强，必须痛下决心，重构业缘、事缘文化，在经济管理上与现代企业制度接轨，按市场经济理性的要求运作。
另外还应以能长期起作用的企业文化取代急功近利的企业文化。企业文化重在塑造企业灵魂，培育适应市场经济的价值观，形成企业的集体意志，而不是设计几句漂亮的口号、警言警句。企业只有形成了优良的价值观，才能不断提高企业的凝聚力，完善内部管理，整合各种资源，帮助企业不断创新，并在社会公众中树立起良好的形象。
结束语
企业文化建设在企业管理中是最核心的竞争力，企业文化与企业管理是新世纪企业决胜的两大主题，在对两者具体的分析过程中，越发能让人感觉到两者在新思维的带动下、在新的经济环境中越来越深蕴的内涵和理论魅力。我国企业要想振兴民族经济，在与世界性的大公司的竞争中搏得一席之地，以中华民族传统文化为温床建设企业自身特色的企业文化，推行全面的人才战略，不断强化人本主义的观念和思维，充分发挥两者之间的互动关系，无疑至关重要。
论文从企业文化和企业管理的理论基础和理论框架的基础上，分析了企业文化和企业管理的高度相关性，进而又从相关性出发分析了两者的互动关系，在互动关系的基础上提出了企业文化对企业资本增值的促进，本文可供各企业借鉴并参考。[BuHui/Com]
