国有企业激励机制弱化问题探析
激励机制是人力资源管理系统中一个至关重要的部分，是企业管理的本质和目的。通过正确、科学而有效的激励，可以最大限度地释放人的潜能，最大限度地发挥人的积极性，从而推动生产力的发展。近年来，随着国有企业改革的不断深入，以人为本，加强人力资源管理受到众多企业的重视和关注，然而，在国有企业改革不断向前发展的同时，企业激励机制也有弱化现象，这不能不引起人们的注意与思考。
一、国有企业激励机制弱化的表现
国有企业激励机制中的弱化现象笔者认为主要有以下四个方面问题。
（一）激励中只重视个别群体而忽视整体群体
这个现象主要表现在最基本的激励――薪酬激励中。著名管理心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次。即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。由此可见，生理需要是人的第一需要。而每个员工之所以来工作，其第一需要就是薪酬。这就是老百姓所说的“上班挣钱”、“养家糊口”。理所当然，薪酬激励也就成了企业激励机制中的最基本的一种激励方法。然而，这个最基本的激励在一些企业中却出现只重视个别群体的激励而忽视整体员工群体激励的现象。
国有企业在市场化的过程中为了提高竞争力，必然会采取上市、收购、重组等改革措施。从已经进行的过程来看，在并购重组中，企业内原有的一些员工要服从无偿性调配，薪酬标准照旧甚至降低。而另一些员工及外聘人员的薪酬却向市场标准靠近或按市场标准支付。
现在绝大多数企业所执行的薪酬制度是一种传统的薪酬制度，即建立在严格的等级基础之上的一种垂直分布的阶梯式的薪酬制度。这种薪酬制度的一个显著特点是，一个人所获取的薪酬，是与他的职位、级别挂钩的。处在这个薪酬阶梯上一层的人，其薪酬水平永远都高于下一层的人。这种薪酬制度虽然可以激励人们不断的奋斗、向上，但同时也有很多弊端。在薪酬激励中，只重视了对个别人或对个别群体的激励，却忽视了对整个群体的激励，无形中挫伤其他大部分人的积极性，从而产生企业内部的不公平。
员工不但把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较，而且还把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较。员工在进行这些比较时，如果认为各种比例相当时，就会认为公平，心情就会舒畅；反之，当员工发现某些比例不当时，就会认为不公平，其内心就会不满。所以，在薪酬激励中若只片面地重视对个别群体的激励，会造成薪酬结构设计的不合理，势必影响对整个员工群体的激励，从而必然影响企业的进一步发展。
（二）激励中只重视形式而忽视内容
这个现象在很多企业和公司中的存在是相当严重的。这是造成企业激励机制不断弱化的一个很重要的因素，其主要表现为追求“时尚”，流于行式。
原因何在？大致有三。其一，沿用旧的一套考评指标，过分看重员工的学历、工作年限及岗位级别等等，却忽视了员工的绩效；其二，对员工的工作效果缺乏准确的、全面的评价；其三，对员工的工作效果缺乏统一的评价。
造成这些原因的缘由，又无非是形式主义在作怪。为了标准化管理而建立标准，为了量化指标而去对各项指标进行量化。而在建立标准和对指标进行量化时，又不去考虑本企业，本行业的特点，结合实际制定出科学合理的标准和量化指标，而是一味地采取“拿来主义”，把别人的、国外的东西拿来，全文照搬。表面上看起来轰轰烈烈、一丝不苟，实际上却起不到对员工准确地进行考评的作用。
（三）激励中只重视物质激励而忽视精神激励
党的十八大提出发挥市场在资源配置中的决定性作用和更好发挥政府作用，新一轮国企改革发展会稳步推进，物质利益对员工的诱惑是无可置疑的。很多企业也是一味地采用物质激励的手段来调动员工的工作积极性。殊不知，没有良好的思想素质，人的物质欲望就永远难以满足。如果这一次你奖励了员工一百元，下一次做同样的工作，你就要有高于一百元的奖励，否则，员工就会不满意。这就是前文所讲的美国心理学家亚当斯的“公平理论”中的“相对值”概念。如此长期以往，言必及利，行必计价，只讲报酬，不讲奉献，企业员工的主义翁责任感将会在物质利益的堆积中荡然无存。
（四）缺乏积极、长期有效的激励机制
以“年薪制”为例，其弱点就是缺乏积极、长期有效的激励机制：一方面，在国有股东缺位的条件下，没有形成对经理层的股权约束，而另一方面，企业经理人员特别是受托经营国有资本的高级经理人员，由于没有持有相应的公司股权，其利益不能通过透明的机制来保证，以追求自身价值最大化。经理层不是根据利润最大化目标来经营企业，在有利益冲突的情况下，往往在决策时不采取回避的做法，而选择对自己有利的条件决策，为自己谋取私利，从而损害股东尤其中小股东的利益。在这种情况下，公司的业绩在更大程度上依赖于经理人员的道德素质的高低，存在巨大的道德风险。
此外，据对国有企业董事长、总经理年薪的调查，其报酬与其拥有的公司权力相比反差较大，容易诱发公司董事经理采取间接手段如通过关联交易、攫取公司机会等手段，获取个人利益，将损失转嫁到公司身上。而另一种倾向则是经营管理者普遍存在一种“投资饥竭症”，由于他没有个人投资风险，不承担投资失误的责任，往往依个人偏好或兴趣进行投资，必然影响公司和股东的利益。只有当公司管理层与公司产权有密切关系时，企业的经营才会更有效，投资回报才会更高。上述四个方面的表现，反映了企业激励机制的不断弱化。
二、强化国有企业激励机制的措施 一要实施公平激励。公平是激励机制的首要原则。公平是一个伦理学的概念，是指如何处理现实社会中的各种利益关系，在人力资源管理中，公平所要解决的问题，是如何看待和处理员工之间的利益关系。因此，企业在对员工进行激励的过程中，一定要做到公平。要公平地判断是非，要公平地决定功过赏罚，要公平地分配权利义务，做到规章制度公平、决策公平、赏罚公平、分配公平、舆论公平。只有这样，才能充分地调动起员工工作的积极性和创造性。此外，企业要设置准确、细致、完整的考评制度。企业员工的激励机制是与考评制度分不开的，考评制度是员工激励的基础之一，没有一个完善的考评制度，就无法实施激励的公平性。这就要求企业在制定考评制度时，必须系统地、细致地调查、搜集、分析有关的信息，制定出符合本企业工作特点的考评制度，以求能客观、准确、完整地对员工的业绩进行考评，进而对员工进行公平的激励。
二要加强精神激励，启动内在激励。首先要克服只顾物质激励、不管精神激励的弊端。激励机制的对象是人，而人类具有物质和精神两方面的需要，因此必须把物质激励和精神激励有机地结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励最能凸现企业文化中的人本思想，如何“尊重人”便成了精神激励的中心。如果说物质激励以“经济原则”为目的，即把物质激励视为一种特殊的投资，那么精神激励则以“员工忠诚”为目标，这主要靠员工对企业的责任感、归属感、参与感和荣誉感。至于具体采用的激励方法，则取决于各自的企业文化，可以说是仁者见仁，智者见智。
所以，激励机制的最高层次，应该是内在激励。物质激励和精神激励好比把员工视为静止的物体，只有依靠外力才能运动，所以称之为外在激励。内在激励靠的是员工本身内在的动力，通过员工自身的内在激励，可以使员工得到更强的动力。它包括员工对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到了责任感和成就感、人们从工作本身体会到的价值和意义等等。这些都是对员工更直接的激励，可以激发员工内在的积极性。
三、强化国有企业激励机制中应注意的几个问题
首先，激励要适度。防止激励一部分人的同时打击另一部分人。因此除了应把握公平、透明的原则之外，还要把握适度的差异。奖励过重，会使员工产生骄傲和自满的情绪，失去进一步提高的欲望，陶醉于以往的成就而沾沾自喜，自我评价过高使丰厚的奖励变成保健因素，失去了激励的作用；奖励过轻，会让员工产生不被重视的感觉，甚至走人，造成人力资源的流失，造成不良的激励效果。惩罚过重，会让员工感到世态炎凉，愤愤不平，失去对企业的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻，会使员工轻视错误的严重性，得过且过，可能还会犯同样的错误。
其次，要把握员工的个体差异。企业要考虑到员工的个体差异，根据员工不同的类型和特点来制定激励制度。如性别差异、年龄差异、学历差异、岗位职务差异等等，以便收到最大的激励效力。要把握好员工的个性化激励。马斯洛指出人的需要有五个层次，不同人所处的层次不同；麦克莱兰对激励研究的结论是，人的行为一般有三种驱动力，即权利需要、归属需要、成就需要，且每人不同；弗罗姆认为，激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他预期实现目标的可能性看法的乘积。因此，应该对员工进行个性化的激励。
第三，把握竞争与调和的平衡。对企业员工进行任何形式的激励，都会引发员工之间的竞争。竞争机制同样是人力资源管理中的一个重要组成部分。企业通过竞争机制，可以调动员工的激情，提高他们工作的积极性。但是，无论是激励机制还是竞争机制，都要把握好一个“度”的问题，以求得激励措施的稳步实施。如果企业过分地重视对个人或少数人的激励，尽管被激励的这一部分员工的工作热情被激发出来了，但更多的员工却会因此产生不满情绪，这样就会破坏企业的合作精神，伤害企业的整体利益。前文中所述“激励中只重视个别群体而忽视整体群体”就属于这种现象。如果企业过分地重视整体利益，就又会导致平均主义和无原则的调和，这样又会影响员工个人工作的积极性。因此，企业要把握好竞争与调和之间的平衡关系。而要做到这一点，则又需要有一定的领导方法和领导艺术。这就又为企业的管理者提出了一个新的课题，本文在此就不再赘述了。
综上所述，国有企业激励机制中存在着弱化的现象，是一个客观现实。对此，我们一定要有清醒、足够的认识，采用科学有效的方法，不断加强、完善、提高企业的激励机制。只有这样，才能使企业员工饱含工作的激情，使企业充满活力；只有这样，才能使我国的国有企业改革不断地深入下去，最终取得胜利；也只有这样，才能使我国所有不同体制的企业不断发展、壮大，从而推动国民经济的不断发展。
