浅析构建企业战略性绩效评价体系
随着知识经济时代的到来，越来越多的公路施工企业开始从战略的高度考虑企业的长远发展。企业只有取得战略性竞争优势才能实现长期利润最大化，才能谋求快速持续发展。传统的业绩评价模式已不能适应公路施工企业核心竞争力的要求，不能及时有效地为管理与决策提供服务。因此，构建一套科学高效能提高企业战略性竞争优势的战略业绩评价体系势在必行。
1.平衡积分卡
在竞争战略时代背景下，企业绩效评价应将影响企业核心竞争力的因素、利益相关者与企业的战略合作程度等纳入评价指标，建立由财务、客户、内部经营流程、职工四个层面构成的指标体系，全面、系统、综合反映企业战略经营业绩。构建企业战略绩效评价机制需要以特定的管理工具为基础才具有可操作性。平衡计分卡就是一种根据企业组织的战略要求而精心设计的战略业绩评价方法。平衡计分卡不仅考虑了公司的财务指标，还融合了客户、内部管理及学习与成长等因素， 对企业业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。这种评价方法将其四个角度的运作目标以及初始经营规划有效结合，形成一个战略管理绩效评价体系，使企业得以全面立体衡量自身的运作，有利于企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。基于平衡计分卡，在财务、客户、内部流程以及职员的学习与成长四个层面设置了战略业绩评价指标的浅显分析，力求动态、全面、长期、及时反映企业经营业绩及竞争状况，使管理者预见企业发展的潜力如何，从而及时调整战略规划，促进企业着眼长远目标谋求更大发展。
平衡计分卡运用财务指标综合反映企业的战略方针、营销策略是否提高了企业的净利润。客户是企业塑造持续竞争优势的核心，打造一流的客户服务水平已成为企业竞争的新焦点。只有不断满足客户的要求，提供客户满意的商品和服务，产品或劳务的价值才得以实现，企业才能获求更大利润。内部经营过程是企业从了解顾客需求和输入各种原材料，到生产出对顾客有价值的产品或服务，并负责培训和售后服务等一系列活动，是企业改善经营业绩的重点。平衡计分卡衡量内部经营过程所重视的是对提升客户满意度和实现组织经营目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把技术创新过程引入到内部经营过程之中，要求企业为了满足现有和未来目标客户的需求尽可能地创造全新的产品和服务，因此能够创造企业未来的价值，不断提升企业的发展力。学习和成长指标强调员工能力，倡导为提高员工能力和业绩进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。人力资源是企业首要的战略资源，对企业而言，管理人员、技术人员、甚至普通员工都必须不断地进行再培训、再学习，形成“学习―持续改进―增强竞争优势良好经济效益――再学习”的良性循环。平衡计分卡适应了这一需要，把它纳入到绩效衡量体系中。
2.基本评价指标
2.1企业的财务衡量指标侧重提高资金的盈利能力、成长能力和增值能力。对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EVA）的方法来衡量投资的价值。经济增加值（EVA）是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制、激励机制制度和绩效评价系统。
2.2客户层面导向指标是从客户层面出发评价企业的经营效果。有效的指标体系应由市场占有份额、客户获取率、客户保持率、客户满意率、客户盈利率等指标构成。对于企业来说，真正的利润中心在客户，只有以客户需求为中心，不断提高客户满意率，适当提高客户的盈利，才能保持顾客忠诚度，从而不断扩大市场份额，企业才能达到利润最大化。将客户方面纳入绩效评价，有助于企业以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使企业产品和服务真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进企业的发展壮大。
2.3内部经营流程层面指标评价考量价值链效率、新产品投资回报率、研发费用率，产品质量与售后服务、设备利用率等指标。价值链效率指标反映了生产经营活动在利用时间上的有效性。新产品投资回报率指标反映了企业开发研究新产品的收益与产生的费用比率。研发费用率是企业在研究开发方面支出的费用占营业收入的百分比。该指标越大，表明企业对研究开发的投入越多，越有利于产品的创新，而创新有利于企业提高自身竞争力，从而赢得客户和市场中的战略地位。但如果企业不顾自身条件，盲目增加研究开发投入，反而会减少企业的经济利益。产品质量效益率指标反映了企业因产品质量提高所增加的收入与提高产品质量所增加的支出比率。该比率值越高，表明企业提高产品质量赢得的收益越大。设备生产能力利用率指标反映了企业实际的生产能力与额定生产能力的比值。该比值一旦超过100%，则表明生产设备在超负荷运转，容易诱发各种问题，应当引起重视。售后服务效率指标则反映了企业售后服务的能力。该指标越大，表明售后服务能力强，能更大程度上提高企业的竞争力。在这一层面上，管理者要确认企业最关键的内部流程，这些流程能够帮助业务单位提供价值主张，促进企业提高经营成效，以吸引和留住市场和客户。 2.4企业职工层面评价指标侧重于学习与成长，主要评价指标是职工能力提升、职工满意度、职工职业培训等方面。职工自身能力提升可通过对员工工作业绩和能力素质、知识水平的量性评估来加以判断，该类指标一般用于对管理层职工的行为评估，考察其为下属职工的能力提升是否投入相应的人力、精力、财力和资源，具体应用上可选择职工满意度、培训次数、培训费用等绩效指标进行评估。其内容还包括职工的生产率、职工参与管理等定性评价指标。对员工满意度的评价可通过一定时期内企业重要人事变动的百分比来计量与评价。该评价指标有利于提高生产效率、提升产品质量和客户服务质量。据相关调查显示，职工的满意度很大程度上影响客户的满意度。评价职工参与企业管理的指标是计量一段时期内管理者采纳职工提出的合理化建议数量和由此产生的经济效益。职员培训评价指标反映了企业对职员智力的投资情况，可以用培训次数和培训费用量性评估。这一层面评价指标，是企业创造长期的成长和改善必须建立的基础框架，是企业创造眼前发展和未来成功的关键因素。
3.战略业绩评价的综合评分法
根据国有资本绩效评价方法即综合评分法，本文运用综上所述绩效评价指标，对企业绩效进行了系统定量评价。通过各项指标确定企业的综合评价等级，作出真实、客观、公正的综合评判。运用综合评分法通过确定各项业绩评价指标的标准值，确定各项业绩评价指标的权数，从而计算出各类业绩评价指标得分，再计算出经营绩效综合评价分数，以综合评价企业的经营业绩等级。
以平衡计分卡为逻辑框架，四个层面的基本评价指标相辅相成，弥补了单纯通过财务指标评价企业绩效的缺憾。本文采用的在平衡记分卡基础上的综合评分法能有效解决权数确定的客观性、综合性评价问题。通过对公路企业经营绩效和竞争能力的系统评价，既能反映企业目前的发展状况，也能评价企业未来成长的潜力，是一个比较完整的战略绩效评价体系。企业通过战略绩效的纵向或横向对比，充分发挥指标体系对经营活动的干预作用，这可以激励和鞭策管理层为改善其战略经营和决策提供战略管理思路。
