从内部控制角度探讨房地产开发公司的成本控制
现阶段，我国的金融市场并不是很成熟，所以在一定程度上对其监管比较严格，另外，在房地产市场，房地产开发公司的主要客户就是我国本国的消费者，因此，在后危机时代，金融市场的监管程度会对房地产公司造成很大的影响。而且有一点我们不可否认的是，近几年来，房地产开发公司的数量在急剧的增加，其规模也有越来越大的趋势，房地产开发公司的这种规模扩张并不完全合理，这在一定程度上预示着整个房地产行业会面临较长时间的调整期。在这种情况下，凸显了房地产开发公司在发展中内部控制所存在的问题。如果房地产开发公司想要在竞争中立于不败之地，对公司现存的内部控制体系加以完善是很有必要的。如今，随着一系列宏观调控政策的实施，房地产开发公司的利润结构也发生了很大的变化，这对房地产开发公司提出了新的要求。通过以上的阐述我们知道，在激烈的市场竞争中，房地产开发公司要想获得更多的利润，就要对其内部控制加以完善。在房地产开发公司的日常经营过程中，成本控制以及成本管理发挥着一个比较核心的作用，它决定了公司能获得的利润。另外，房地产开发公司在快速发展的同时，成本控制方面也出现了一些问题，这使得整个房地产行业的发展不全面、不健康。
1.内部控制角度下成本控制存在的问题
在房地产开发公司进行项目管理过程中，成本管理是其中的一个分项目，即在项目实施的过程中，对于资金材料的使用要以预算为标准，尽量保证在预算的范围内进行。房地产公司在经营过程中，资金的投入量是很大的，在如今的宏观调控政策下，能否收回投资存在很大的不确定性，实行成本控制能使房地产开发公司在市场竞争中更加具有竞争力。有的房地产公司认为进行成本控制仅仅是为了节省成本，这是一种误解，降低成本仅仅是其中的一个方面，更主要的是为了提升自身的竞争力。因此，房地产公司在进行成本控制的过程也要兼顾工程的质量，否则公司生产的商品房将无人购买，前期的资金投入也得不到有效的回收，即成本控制的前提是要保证质量，进而提高房地产公司的竞争力。
1.1信息传递不及时
有效的成本管理，一定要有可行性的管理方案，在制定管理方案的过程中，最重要的就是设定一个合理的管理对象，只有这样，成本管理才能发挥一定的作用。举一个例子，在房地产公司进行成本核算过程中，材料的管理是很重要的，有的材料是是建筑的关键部件，这种核心材料想要降低它的成本是很困难的，如果强行的去节约成本，最后建造出来的房地产可能会出现很大的质量问题，这是得不偿失的。在我国，房地产开发公司在建造工程时，并不是根据工程的完工进度及时的对其成本加以核算，一般都是工程竣工时才开始核算其成本，这主要是由于房地产行业自身的特殊性。在施工过程中，对于成本的耗费没有一个具体的数字，公司的管理层也无法获得及时的成本信息，成本控制存在很大的滞后性。在这种情况下，公司的管理层并不能及时的发现成本控制存在的问题，由于信息的反馈不及时，问题也不能得到及时的解决，只有工程完工时，工程的成本滥用问题才会显现出来，但是工程已经竣工交付，即使发现问题也为时已晚。
1.2工程成本的核算缺乏依据
房地产开发公司的运营包含很多方面，而每个方面都需要有资金的收入和支出，所以，一套完善的财务管理系统对于公司是很有益的。但是在房地产开发公司的实际经营中，财务管理系统并不是很完善，比如，有的商品房销售属于特价房销售，销售所得到的资金计入了总账，但是在公司的账上却并未对这个项目加以反映。这对公司财务的可靠性造成了很大的负面影响，也在很大程度上影响了公司未来的发展。
对于房地产公司来说，进行成本核算的基础是施工方提供的真实有效的发票，这样公司才能够根据发票的金额进行核算。但是如果施工方想要获得发票就要缴纳各种税费，有的项目在余款没有结清之前是不能够开具发票的，没有发票也就不能进行项目核算。这使房地产公司的成本核算无法顺利进行，对房地产公司的整体管理效果造成了很大的影响，也降低了其效率。
1.3结构层次单一、决策层庞大
如今，大部分房地产开发公司的集、分权不合理，职能定义的也不是很清晰。在这种组织结构中，发生一项业务活动会流经很多部门，信息在传递过程中会花费很长时间，这大大增加了交易成本。有的房地产公司的组织结构属于扁平式结构，这虽然减少了下层管理人员的数量，但决策工作繁杂，沟通过程中有很多困难。在工作职能分配上，很多部门的员工的职能定义不清晰，有时候员工之间相互推脱责任，工作效率低下。
1.4授权审批不符合规定
当前，很多房地产公司组织结构不合理，大部分事务由领导一人审批，这不符合内部控制中的授权审批要求，掌握审批权的领导人拥有的权力过大，内部所设立的机制形同虚设。以上的这种情况会使得房地产公司面临更大的经营风险，增加了风险成本，另外，公司的领导在决策时不是以企业效益最大化为目标，这增加了公司各种不必要的开支。因此，在房地产开发公司的内部控制中，完善授权批准控制是很重要的。
1.5预算控制方面
工程预算的编制应该听取一些专业人员的建议，以便达到事前对成本进行控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员。在支付工程款的过程中，付款流程要满足要求。因为如果工程资金的支付不符合规定，房地产公司的成本管理就会处于一种无序状态，想要进行成本控制就更加无从谈起了。 在房地产企业运营过程中，会计记录的真实性、准确性以及及时性对于公司而言是很重要的。如果房地产公司的会计记录的比较准确，那么日常经营中的收益与成本情况都能及时予以反映。这能够减少不必要的支出，更重要的是能够防止部分管理层挪用公司的资产，避免了人为给公司造成不必要的损失。
2.内部控制视角下成本管理的有效措施
通过以上的阐述，我们知道房地产公司的成本核算存在一些问题，要使得公司的成本核算清晰明确，并提高公司在市场上的竞争力，就需要对成本管理加以改进，本文提出了几点建议主要从以下几个方面加以完善。
2.1完善成本核算
在房地产公司进行日常成本核算过程中，土地使用权的成本支出在总成本中占据很大一部分，对土地使用权的成本进行核算相对来说比较容易，这主要是由于土地使用权的成本比较稳定，不容易发生变化。土地使用权的成本主要包括：购买土地、拆迁补偿以及缴纳土地契税的成本支出等。虽然土地使用权的成本比较稳定，但是在进行成本核算时也不可大意，也要保持其准确性。
在工程施工前期，成本主要由调研成本、设计成本等构成。房地产公司要想对这部分成本进行控制，关键是要重视设计环节的成本，以及一些其他费用的支出。在房地产公司的所有成本中，工程施工阶段的成本支出最大，公司在编制相关的成本预算时，应该对当地的经济形势做出准确的分析判断，了解当地的建材市场、人力成本、土地价格等，这些环节完成之后，就要确定造价指标，对于工程施工阶段的成本进行合理的分析，并以此为基础进行对建筑成本进行管理。在房地产公司的成本控制中，财务成本的控制也是其中的一个重要环节。在公司的运营中，财务是一个核心环节，如果财务上出现了问题，整个公司的运营都会出现危机。
2.2完善激励机制
成本管理控制不是一句口号，公司的管理层以及其全体员工都应该引起重视，只有这样，他们在从事自己工作的过程中才能够认真负责，成本管理与控制也才能够真正的落实到位。如果公司的员工在成本控制方面做出了一定的成绩，可以用奖金或者其他精神层面的奖励对其予以激励，或者对这些员工的职位予以晋升，这也是一个不错的手段，目的主要就是为了调动员工降低成本的积极性。这可以为公司传递一种正能量，对房地产公司的未来发展是很有益的。
2.3成本的制定与监督方面
在开始建造一项工程前，房地产开发公司要做的就是对该项工程做到全方位的计划，只有这样，在后期项目的建造过程中，计划才能给予其一定的指导作用，公司的管理层对项目进行监督时也可以有个参照物，不至于毫无目的性。所以说，制定成本计划是很重要的。而制定成本计划就要确定项目的总成本目标，在制定了总体的成本目标后，其他的一些成本管理围绕总成本目标而展开预算。
房地产开发公司承接的项目持续的时间一般都很长，公司从购买土地使用权到工程项目完全竣工交付使用，直至最后销售给购房者，这个时间一般都会持续数年。与此同时，房地产公司成本管理也是一项长期的任务，不是一朝一夕就能完成的。所以，对于房地产行业的成本管理，具体落实到每项工作中，在开发的每个环节都要注意成本的控制。在具体的设计中，很可能应用一些部件就可以为公司的这个项目节省很大的支出，要在保证工程质量的前提下，鼓励创新工程。在工程的现场管理方面，管理者要经常去建造的一线场地，这样能够在很大程度上避免一些材料的不必要的浪费。在购进材料或设备时，对于材料的发票要进行审核，如果材料的购进价格明显高于市场价，要对采购材料的员工进行审核，发现问题要立即处理。所以说，只有对成本控制实行全程的全面的管理，才能有效的降低成本，同时工程的质量也不至于有所下降。
2.4加强组织结构控制
房地产公司在经营中要重视组织结构，明确各部门的责任，这样在核算每个部门的成本时，部门之间就不能相互推脱责任，保证信息的真实、及时、全面。要遵循不相容职务相分离的原则，使得房地产公司的各个部门之间相互监督，降低风险成本。不尽如此，加强组织结构控制能够保证信息传递的及时性与真实性，我们知道，信息不对称会增加公司的成本，同时公司也会承担一些不必要的损失。
另外，要想控制房地产公司的成本，就要改革审批制度。前面我们已经提到过，很多房地产公司的领导权力很大，很多重大的决策根本不用董事会的表决，在现代企业制度下，这是完全不符合要求的，而且很容易造成舞弊现象。所以说，对于一些领导的权力应该加以适当的控制，比如，对于公司预算内的财务开支，由公司的领导签发预算后，将审批权下放给部门负责人，以提高办事效率；对于预算外的财务收支，领导审批后，还应该将其提交给相关的权力机构进行集体审批，以提高审批的质量。在重大决策上，要做到执行与监管的有效分离，避免权利集中在某个人手中。
2.5财务预算控制
在房地产公司的内部控制活动中，在编制财务预算过程中，要注重听取专业人员的建议。在工程预算编制完成之后，应当将预算编制情况告知与此相关的财务人员，在以后的财务核算工作中，这将起到一定的积极作用。除此之外，在预算的执行过程中、相关工程款项的支付过程中都应该遵循有关规定。我们要知道，如果公司发生的资金支付行为不合理，成本管理也就失去意义了。
2.6经营风险控制
站在风险管理理论的角度，应该建立严格的公司内部治理制度。这可以在很大程度上降低操作风险，在这种情形下，公司个别员工的某些失误不至于给公司造成巨大损失。在看过一些相关的案例之后，我们知道，有很多公司破产都与公司员工的操作失误有很大关系。对于房地产开发公司来说，其面临的内外部环境比较复杂，而且公司在经营运作过程中会需要大量的资金，并且资金投入之后，回收时间比较长，中间任何一个环节出现错误都会给房地产公司造成很大的损失。除此之外，公司也应该加强会计记录方面的控制工作，并且这项控制工作应该贯穿业务的始终。其中对原始凭证进行严格管理是很有必要的，在相关工程完成之前，要对原始凭证做细致严格的梳理，对于缺乏明细的凭证要更加严格审核，并做好备案。
3.结束语
近年来，我国的房地产公司的成本控制取得了很大的进步，但是与发达国家相比，还有一些不足之处。在发达国家，房地产行业的利润率一般只有5%左右，而国内的利润率要比5%高出很多，这使得很多房地产公司在发展中完全不计成本，因为利润率过于诱人。但是由于政府出台了一系列宏观调控政策，房地产的价格正在逐步的向正常水平回归，这在很大程度上降低了房地产公司的利润率，所以公司的管理层开始意识到成本控制的重要性。站在内部控制角度，房地产公司要想更好的进行成本控制，就要根据市场竞争的需要建立有效的内部控制制度，进而加强成本控制，提高房地产公司的整体竞争力。
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