议员工流动与企业文化冲突
一、员工流动的因素及分析
1.企业价值观冲突带来的员工流动。价值观从某种层次上讲可以说是一个很简单的概念，即你对周围的人和事的看法，企业价值观的不同让员工对同样的人和事有着不同的看法。双汇集团和史密斯菲尔德在经过长期快速发展中，早已经形成了独有的价值观。在整合后的价值观中，很大可能会有一批员工由于不能适应新的环境，成为企业并购下的“牺牲品”。如果不能很好地处理好这批“问题”员工，最终肯定会导致一些员工不能再在原有的工作岗位工作，从而导致员工的流动，甚至是一些核心人才的流失。
2.企业精神追求带来的员工流动。马斯洛的需求层次模型指出人的最高需求层次是自我实现的需求，而在一个企业中处在自我实现层次的员工往往很少，但却是企业的核心员工。这部分人是真正地关心企业未来的发展和追求，若在企业并购中不能处理好企业精神的追求，则会引起这部分人的流动。要想找到新的员工带替代他们，往往需要花费很大的成本甚至很难找到合适的人选，所以企业在并购的过程中要重视精神的追求。
3.“人际关系文化”带来的员工流动。企业在并购后，两个企业的员工必定会发生交流，不管是上下级间决策的交流还是同级间工作配合的交流。由于之前员工处在不同的管理风格、不同的处事风格以及不同的制度文化的背景下，导致员工不能很好地和领导及周围的同事相处，而糟糕的人际关系同样也会导致员工的流动。虽然双汇集团提出了对史密斯菲尔德原有管理层的不变，但史密斯菲尔德作为双汇的一个子公司，不可能永久不变。所以企业在并购后要充分考虑建立融洽人际关系，来降低员工的流动。
4.薪酬福利带来的员工流动。企业在兼并后，由于之前不同的薪酬政策会发现同一岗位之间薪酬差别、以及福利的不同。例如根据业内人士分析称，在双汇的并购中，同样一名屠宰技术工人，在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距显而易见。还有例如美国企业的“能力主义工资制”，而在中国工人的工龄随人走，可以连续计算，工资级别也随人走，不受调动影响。这些不同的薪酬福利制度很容易导致员工产生不公平的感觉，员工最终因一时的冲动而导致离职比比皆是。
二、如何有效规避企业文化冲突和员工流动
1.解决文化冲突的措施。第一，重视文化整合工作。由人力资源部牵头建立专门的文化整合小组，主要负责公司新文化的整合，通过对员工进行问卷调查，以及关注员工在日常工作中的工作状态的反应，来收集和整理各部门员工的意见和反馈，评估出员工对现有公司文化和期望的公司文化两者之间的差距，在此基础上对公司新的企业文化进行整合，从而实现有效的解决文化冲突带来的问题。第二，加强跨文化的沟通。沟通实质是一种相互理解对方意图和行为的交流行为。所以跨文化的沟通成为了人们对文化达成共识的途径，使企业文化迅速成为人们共同享有的精神财富。第三，构建尊重双方价值观的企业文化。应在充分尊重和理解的基础上，用平等的姿态来进行交流和融合，找到两种文化的有效结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。
2.预防员工流动的方法。第一，掌握裁人与留人的尺度。企业要根据“人岗匹配”的法则选出真正适合企业岗位的员工而不是仅仅凭上级领导简单的讨论而决定留谁和裁谁。同时在甄选的过程中保持公开、公平、公正的原则，让员工了解企业裁人和留人的标准，以减少员工的恐慌和不安，同时还可以增强员工对企业的信任，也能让留下的员工对自身所在的企业很有安全感。第二，建立员工职业生涯发展规划与开发。职业发展计划是一个能让员工对自己的未来、对企业的未来充满希望的动态工程。一个有效完美的员工职业发展计划，能有效地减少员工因为并购而带来的压力、恐慌和不安，同时也能减少员工与员工、员工与组织的的摩擦，加强员工对并购后企业的归属感和忠诚度，从而减少企业因并购带来的离职率。第三，制定公平合理的薪酬福利制度。企业应该密切关注与员工既得利益相关的地方，因为这些地方最易引起员工间冲突。只有在公平合理的制度文化下，员工才能积极认真地工作，为企业创造更高的价值。
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