对施工企业成本控制的实践与体会
一、引言
随着市场经济的发展，施工企业之间的竞争更加激烈。在此环境下，建筑施工企业能否得到长足发展甚至立于不败之地，就必须苦练内功，加强企业成本控制环节的管理，以追求项目利润最大化和企业利润最大化。面对建筑市场的竞争日趋激烈，清单报价的全面推行，企业应避免盲目过快发展，不断加强内部控制，提高企业核心竞争力，以适应多变的建筑市场环境，实现企业持续稳定的发展。
二、建筑施工企业成本管理中存在的问题
近年来，建筑施工企业发展迅速，普遍都在扩大规模，建筑施工企业迎来了全新的发展机遇。但是按照原有的成本控制管理方法和措施已经跟不上时代的发展要求。当前建筑施工企业成本控制与管理中，主要存在以下问题：
（1）考核机制的不完善性。如有些施工企业的考核机制落后，成本目标管理无法到位，责、权、利并不是真正的对称。有些企业虽然是建立了目标的考核制度，但是在项目实施过程中或者是结束后，无法根据考核标准来进行考核，或者是进行了考核，但是无法根据考核的结果进行奖惩，造成了企业不重视成本去做项目。
（2）招投标环节存在的问题。一方面恶性竞争，报价低于成本。实施工程量清单报价，推行工程低价中标，建设单位可节约成本，提高建设效益，本是经济改革的好事，但由于建筑市场法律法规不健全，加上相关政策不配套，监管不到位，使建筑市场竞争秩序更加混乱。我国建筑市场是典型的买方市场，僧多粥少，竞争异常激烈残酷，有些企业为提高自己的中标率，不惜低价竞争，甚至低于预算成本，而建设单位利用自己的强势地位还无休止地要求施工单位让利压价，这样就增大了项目成本控制的难度。另一方面是难以控制投标费用。目前建筑市场仍不完善，不少企业拉关系，走后门，这样在资金投入上就很难控制。
（3）成本管理混乱，导致成本失控。有的施工企业在开支方面大手大脚，前松后紧，不注重过程的控制。有的企业由于管理混乱，不能及时掌握工程进度和成本，导致工程阶段结算和成本不匹配。有的企业因为工程的周期比较长，不能及时地反映盈亏，直到项目完工，问题才得以暴露。这些都是由于管理混乱，信息不能及时有效地收集、处理，从而造成了成本的难以控制。
（4）项目成本目标不合理。在项目管理中，首先要确定成本目标。有些企业没有认真分析对成本目标造成影响的主观因素和客观因素，也没有分析企业的实际情况，就盲目地确定了成本目标，这样的目标是缺乏合理性的。目标定得高了，施工企业缺乏实现目标的信心。目标定得低了，施工企业没有激情。所以订立一个合理的施工成本目标需要对企业的内部环境和外部环境进行全面的分析。
（5）分包管理失控，隐患多。有的总包不重视对分包的管理，只一味地收取分包管理费用，对分包单位的成本等情况不闻不问，导致某些人钻了空子，尤其是分包单位以总包单位的名义签订经济合同，还有的人贪污、挪用公款，造成无法支付各种到期债务，这样就使企业陷入法律纠纷中，也使企业的正常工作无法进行，对企业的形象造成不良的影响。
（6）施工环节，成本核算基础薄弱。有些企业由于没有建立成本核算制度，人为简化了成本核算环节，对象确定过于简单，实际成本费用收集和分配不合理，无法满足成本分析和考核的要求，施工过程浪费惊人，没有按照消耗定额对重点施工环节的材料等加以考核，导致成本控制流于形式。
三、建筑施工企业如何有效进行成本控制的建议
3.1严格进行技术审核和方案优化。在项目实施过程中，作为施工单位应该在保证工程质量、安全的前提下，并一定确保在施工初期就对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的合理化意见，提出施工优化方案，避免在施工中造成不必要的损失。同时制订两个或两个以上的可行性施工方案，以便从中优选最合理、最经济的一个。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
3.2重视投标工作。随着市场经济的逐步发展，施工企业的竞争越来越激烈，为了可以揽到工程，一些施工企业在投标时将投标价格压得很低。但是，投标价格的高低会直接影响到企业效益的好坏，较低的投标价格会给施工企业造成很大的施工压力。因此，施工企业必须加强自身的内控管理，制定出一套本企业内部的科学合理的定额，从而制定出适合企业本身的投标价格。适宜的投标价格是成功的一半，投标价格降低的最底线是保障企业不亏损。此外，为了降低投标成本费用的开支，在投标期间发生的经营费、标书费、咨询费、办公费、差旅费等，应当制定规范标准，实行总额控制，确保不超标。
3.3控制成本从工作流程的标准化开始。建立、健全完善的标准化工作流程，无论在工作管理还是企业运营中都可以使成本控制有章可循，环环紧扣。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要：①计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。②价格标准化。标准价格是成本控制运行的基本保证。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。作为施工企业，最基本的价格要求是对业主甲方的价格不得低于成本采购价加相应的税金，这就要求成本部、物资采购部密切配合，在保证质量和安全的前提下，严格控制项目运作过程中的成本底线，积极同甲方沟通协调，做好项目前期的方案优化，尽量采用那些便于施工，且有利于成本优化的施工方法和材料。③质量标准化。质量是工程项目的灵魂，也是企业形象的重要支撑，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量前提下的成本控制，没有过硬的质量标准，成本控制就会失去方向，更谈不上成本控制。
3.4严格推行责任成本制度。建立严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束、指导项目部各部室管理人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在工程项目施工中显得尤为重要。责任成本制度明确各职能部门的责任范围，从施工一线的工程部、安全管理部、技术质检部，到内业后勤保障的物资设备部、成本管理部、财务部、综合办公室，每个部门各司其职，施工现场每一个员工在每天的施工过程中对成本控制一定要严把关，在质量和安全的前提下，严把经济效益关，确保每个阶段成本不流失。
3.5健全材料管理制度。一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本中的材料成本尤其重要。材料的采购数量和单价要由专门机构监控。材料采购实施严格的招投标制度，施工预算中的主要材料由材料部门集中采购，采购时以“总量订货，分批采购” 以预算价格控制并考虑合理利润为原则，避免材料的积压和浪费，同时要确保堆积在现场的原材和加工后材料的保管和防护，避免由于保管不当而造成损失。
3.6企业是以盈利为目的的，企业实行员工考核和奖励相结合，才能使员工积极参与和配合企业成本控制工作，提高企业经济效益，最终使员工个人目标同企业的利益相结合。当工程施工到节点时，要认真进行总结和分析，一方面是对责任人进行业绩考核；另一方面也是对工程施工经验的一次积累。当对整个工程进行综合考核后，应当比较出差别，对业绩完成优秀的责任人给予相应的奖励，完成差的要给予一定的惩罚，做到责、权、利相结合，对成本控制做得好的项目树立典型并加以推广。
结束语
综上所述，成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。施工企业成本控制更是一项复杂且多样化的系统工作。我们在实际工作中，应提高工作人员成本控制意识，不断的总结和优化成本控制的方法与措施，以保证项目成本目标的实现，为企业创造更大的经济效益。
- 上一篇：大型石油企业系统节点的精细化管理探讨
- 下一篇：建筑企业经济管理完善策略分析
