中小房地产企业成本控制的困境分析
中图分类号：F293文献标识码： A
成本控制是个复杂、系统的工作，从项目开发生命周期来看，从拿地阶段的成本估算、规划阶段方案优选、方案设计阶段的限额设计的贯彻落实，到合约规划、招标采购阶段的成本控制，再到施工阶段对设计变更、签证的控制等都直接关系到成本控制的优劣，直接影响项目利润，关系到企业的盈利能力和生存能力。因此，成本控制能力越来越被企业所重视，成为了房地产企业重点关注的核心能力之一。然而，成本控制不仅仅贯穿于整个项目开发周期，还涉及到投资拓展、设计研发、招标采购、工程管理等多种职能的配合。正是由于其复杂性，尽管房地产开发企业日益重视成本控制，但成本控制往往效果不佳，尤其是中小企业，处于头痛医头、脚痛医脚的尴尬境地。纵观各种乱象，中小房地产开发企业成本管控的往往存在以下几大困境：
一、成本控制缺乏系统性
1）从局部、具体事务着眼，缺乏通盘的考虑。很多房地产开发企业，仅从成本控制的角度来控制成本，为了节约成本，不惜采取杀鸡取卵的做法。比如，为了控制管理人员工资，编制过紧，让一个人做正常情况下三个人的工作量，势必导致工作质量的下降；还有，很多中小企业多采取强矩阵模式，职能部门职员身兼数个项目的职位，需要处理大量的日常性事务。企业编制从紧，职能部门人员不得不将很大一部分精力放在处理日常琐事上面，没有更多有效的精力投入到专业上面，实际上造成成本的无效使用和巨大浪费。另如，招标采购部门为了最低限度的减低合同单价，纠结于承包人比对和选择，导致时间的拖延，在交房时为赶进度，以最大工作面安排人员，增加二次搬运费，造成的成本浪费比原来减低的成本高很多。在日常的管理过程中，不从全局考虑，不计大帐计小账的做法较为普遍的。因此，在某种意义上说，成本管控的关注点应该是如何有效的花钱。“成本控制不全是为了省钱和节约，成本管理的目的是在保证成本支出获得最有效的收益，花钱多与少（或成本的高和低）不是成本控制的重点，投资的有效及高效才是成本控制的关键。成本控制应充分发挥管控的能动性，减少或避免价值不匹配，投入不平衡而造成的成本浪费。”[1]
2）注重工程阶段的成本的控制。目前较多的企业处于成本核算型的发展阶段，将成本控制的精力放在工程建设阶段的成本控制上面，没有成本控制的战略规划和意识，只是局部建立起了合同审批、工程签证、设计变更等方面的流程，对成本影响较大的建造技术（结构、材料、设备）虽然会考虑成本控制因素，但由于没有形成较为详细的分析计算标准，经济与技术无法形成无缝对接，以经验为主进行决策。因此，成本的控制能力是较差的，此种模式下的成本控制所发挥的主要是成本核算的作用，往往是阶段控制、被动的控制。
3）成本控制依据静态分析为主。目前较多企业的成本控制仍停留在静态指标的控制上面。静态指标是在不考虑资金时间价值因素影响的情况下，直接通过现金流量计算出来的经济评价指标。而动态指标是考虑了资金时间价值因素的影响，要对发生在不同时间的收益、费用计算资金的时间价值，将现金流量进行等值化处理后计算出来的经济评价指标。正是由于房地产行业是资金密集型行业，资金的使用效率是房地产企业的重要指标，而且这关系到现金流的安全性。换言之，时间因素是成本控制的一个重要变量，这不仅仅涉及到融资成本、税务成本筹划等方面的考虑，更注重对通货膨胀等因素的考虑，能较为准确的反应项目未来将要发生的成本情况。对项目整体的成本控制，尤其是项目因时间推迟而导致的利润变化具有较强参考价值，成为重要决策的重要依据，越来越受到企业的重视。目前行业内较为成熟的企业基本都已经将时间维度作为成本控制的一个重点方面，并形成了较为成熟的测算方法和运作体系。
二、制度化运作能力的滞后及其异化
正如前述，成本控制是多个部门、多种能力的集成，是一系统的工程，寄希望于“英雄式”人物超常能力的发挥，往往是不切实际的幻想。正是在成本控制屡屡无效的尴尬境地下，才使得企业越来越意识到制度建设的重要性。可谓“成本管控的目标实现，在房地产企业（或项目）管理过程中，相对完善、合理的管理制度的建立是根本保证[2]”，然而任何制度的成熟、运作成功都需要付出艰辛的努力，没有一系列深思熟虑的安排和设计，制度的推行往往最终会中途夭折或者与目标背道而驰。导致制度运作困境的情况大致如下：
1）权责体系不明确。制度化最终要通过组织体制、权责体系、流程体系上得到实现，其中任何一环出现纰漏，都有可能导致制度化建设的无效，比如权责体系落实不到位，一个决定做出之后，最终导致了不满意的后果，可最终无人承担责任或者集体负责，集体负责往往会导致“人人有责、无人免责”的悖论。假如权责体系明确，责任追究机制比较完善，将大大限制决策的随意性，也将最大限度避免“朝令夕改”现象的发生。
成本管控部门参与项目开发的广度和深度仍是较为有限的，仅依靠成本管理部门落实成本控制难度可想而知。倘若其他部门成本管控意识不强，不积极配合成本管控工作的推进；如果再加上公司没有完善的成本责任体系，目标成本确定以后没有将成本逐项分解到各个阶段、各个部门，落实到对应的责任部门，或者没有明确划分责任范围，提出明确的控制标准；对于确需多个部门共同配合协作完成的任务，没有按明确的标准厘定责任归属及其权重设置。
此种情形下，要想实现有效的成本控制更是难上加难。
2）制度执行的异化。大部分企业都意识到了成本控制体系的重要性，然而，成本控制体系运作较为成熟、高效、规范的企业却没有那么多。究其原因，客观上来讲，主要是由于中小企业项目较少，主要领导有时间和精力去直接管理；主观上来讲，中小企业的领导习惯于集“裁判”与“运动员”于一身，且对“运动员”的角色乐此不疲，自己亲自操盘运营，实际上充当了“项目总”的角色，凡事亲力亲为。这里面暗含了一个巨大的悖论，由于领导是最终的决策人，经其同意的制度规则具有了合法性，此时的制度规则即是制度运行的标准；而领导涉及到具体事务的处理上倘若背弃制度规则而行，则又产生了另一套标准。由此，实际的运作逻辑势必是以领导的实际指示为依归，制度终究沦为一纸空谈。
正是由于无制度化路径，导致企业的管控倾向于采用“应急处理”模式，将该模式常态化，遇到问题指派“钦差大臣”去摆平，由此进一步加剧了职能部门定位的模糊化。实际上，在“应急控制”过程中，指定人员实际上发挥“运营”职能，假如指定人员专业度较低，则直接打击职能部门功能的发挥，造成“外行指挥内行”发生。此种情况下，会导致两种发展模式：一、假如指定人员由于不具备专业素养，无法从根本上解决问题，则遵循简单直接的摆平即使硬道理的原则；而职能部门采取息事宁人的策略，无激情和动力提出良善改良建议。由此，制度化建设推进搁置，走向了“人治”悖论；二、假如指定人员专业素养较高，由于其专业素养和能力卓著，深的领导信任。但由于“应急处理”的临时性，指定人员往往临时兼职，一般情况下无充分精力推进制度建设，因此，容易导致企业对人的“过度依赖”，陷入“人存政举、人亡政息”的怪圈。然而，可悲的是，两种模式都无可避免的导向了“人治”，成为了制度化建设最大的障碍。更为麻烦的问题是，由于制度化运作建设能力的滞后，企业很容易陷入“一收就死、一放就乱”的悖论循环。
因此，任何一个组织制度化的推进，都不可避免的涉及到“游戏规则”设定与执行的问题，当组织的“游戏规则”与领导的具体冲突行为发生冲突的时候，如何取舍，看似小事，然而却是隐藏在组织制度化推进过程中的一个关键点。这涉及到“法度”是否统一完整的问题。正是在此意义上，三国时期曹操“割发代首”虽有哗众取宠之嫌，但其对制度化推进有着不可估量的意义。
三、奖惩机制运作的异化
在制度推进过程中，还有一个比较突出的问题，就是奖惩机制的运作问题。如果说，制度化建设是解决了体制性的问题，那么奖惩规则的确立和执行则是解决机制的问题，是制度有效运作的动力源和防火墙。一方面，合理的奖励机制能有效激发组织的正能量，调动人的积极性，符合人性发展，为成本控制提供强大动力；另一方面，合理科学的惩戒机制和追责机制，使人不敢轻易破坏“游戏规则”，因为违规操作，要付出无法逃避的代价。从而使组织免于受到不合理的伤害。然而在实际的运作过程中，总有不尽如人意之处，导致成本控制制度推进乏力，执行困难，无果而终，究其原因，主要有一下几点：
1）规则的共识性较弱。规则制定过程没有自下而上的一个意见的整合过程，没有讨论过程，共识较为薄弱。
2）奖惩规则的不透明。在一个制度化运作的体系之中，规则是透明的，奖惩措施有明确而具体的标准。结果也具有可预期性， “所要的最大利益是可以预期的，它从一个人的精力、技能、资本的投入中就可以预计获得多少回报。” [3]正是由于奖惩标准清晰可见，所以它是一个制度能良性运行的一种保障。
3）“恩赐制”代替了规则制度的实际运作。规则执行的公正、透明是保证制度建设的关键。实际执行的逻辑对制度建设影响最大，表达、阐释清楚制度，规则合理、透明只是制度建设第一步，实际如何运行则对制度推进更为根本。
“恩赐制”对于施惠者而言，即是给予受惠者一定的稀缺性资源（权力、职位、薪资提升等），并希望受惠者“能理解这一件事的意味和用心”。然而，至于这个恩惠投放到谁的头上，则依靠的是一种“心理上的掂量”，即所谓的“人人心里有杆秤”。“表面上看这句话包含着一种公道自在人心的意思，而实际这杆秤是由情谊或亲密程度来决定的”，而这杆秤成为公称的可能性最小，成为“私称”的可能性最大。于是乎，“说你行，不行也行，说你不行，行也不行”的潜规则实际上成了判断资源如何配置的依据和实际的运作标准。
对于受惠者而言，一方面要对施惠者感恩戴德，另一方面，由于受惠者与施惠者之间有了人情交往的存在，使得受惠者自己拥有了与施惠者同样大小的权力，让人们的想象空间和关联逻辑关系思维中认为，相关者的意愿就是权威者的意愿，或者反过来说，得罪了相关者就等于得罪了权威者。正是由于这个原因，相关者在某种程度上起到了施惠者代言人的角色，从而实现了“恩赐制”在日常运作中的延伸。
“借助于人情和面子的运作，则顺理成章的放弃了规则、理性和制度的运作”，从而进一步加深了形式上了制度与实际运作二者之间的分裂。至此，制度规则自然形同虚设，充其量也至多是保留了形式主义上的完整性。其运作具有典型意义上的中国式的“情理社会”的色彩。此种情形之下，无论何种制度的建设，首先且关键的一环就是如何应对“恩赐制”模式所蕴含的挑战，也正是由于这个原因，制度的运作、推进往往虎头蛇尾。
小 结
成本控制，貌似是成本部门的事情，然而仔细推敲，不难发现，正如任何复杂系统的运作一样，我们看到的往往是表象，成本控制不但不是一个部门的事情，甚至不是几个部门能搞定的事情，更多的取决于一个系统运作的制度化水平和资源分配运作机制水平。正是“汝果欲学诗，功夫在诗外”。因此，对于一个企业而言，如果想提升自身的成本控制能力，打造这方面的核心竞争力，更多的是要实现言与行的统一，一套标准贯彻到底，注重制度化运作能力的培养，实现资源分配标准与执行的公开、透明、公正，尽量摆脱人恩赐制模式对制度化运作的束缚。
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