当今企业并购中资源整合策略探析
一、企业并购的含义与目的
企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义和方式，国际上习惯将兼并和收购合并在一起使用，统称为M&A，在我国被称为并购。兼并又称吸收式合并，是指两家或更多的独立企业或公司合并组成为一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业利用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的某项资产、全部资产的所有权或对该企业的控制权。
并购可以获得目标企业的经营控制权，从而将目标企业直接或间接地纳入自身所属企业的控制之下，充分发挥企业并购的经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应等优势，使并购双方在改善经营管理、降低成本、提高经济效益、增强技术优势和市场竞争力等方面，都得到极大的改进。
二、国内外企业并购发展现状
随着世界经济的日益发展，一方面国外企业想通过企业兼并进军中国，另一方面中国企业也开始走出国门在海外进行企业并购，像联想对IBM 公司PC机的收购、吉利对沃尔沃公司的收购、TCL对德国施耐德和法国汤姆逊的兼并，中海油及中国五矿也在海外进行过类似的并购活动。企业并购在国内外很多企业陆续展开，呈现出以下一些状态：
（一）国外企业并购现状
国外企业并购活跃体现了世界经济的区域化和一体化发展对资源配置的新要求，当前国外企业并购的特点是：横向强强联合。在企业并购发展过程中，曾出现过横向并购、纵向并购和混合式并购等方式。20世纪80年代，国外企业界进入了第四次并购大潮，企业的经营战略从单一化向多元化经营转变，因而这一时期的企业并购是以跨行业的纵向并购为主。90年代中期，随着第五次并购浪潮的到来，国外企业界进一步由多元化向一体化经营发展，因此企业并购主要是在同行业或相近行业中横向进行。同时在此次并购浪潮中，并购的对象多为行业中的优势企业，有不少企业把自己行业中的最大竞争对手作为并购的对象，而这些被并购的企业也愿意与自己同行业的企业进行并购。
（二）我国企业并购现状
在过去几年中，中国的并购额以飞快速度增长，目前中国已成长为亚洲第三大并购市场。我国企业对国外企业的并购中有一些成功案例，但大多数是以失败告终。企业从并购结束到恢复良性的运作，依然充满着许多风险。我们需要在深入分析失败原因后，加速培育一些具有国际市场竞争力的大企业，以此提升我国企业在世界国际市场中的地位，积极加入及推进经济全球化的步伐。
我国一位著名经济学家在博鳌21世纪经济论坛上称中国目前处于经济的转型时期，也是大规模出现企业并购的时期，预计在未来的几年中，在中国将掀起一场企业并购的高潮。外商投资并购条例将解决外资企业并购中国企业所遇到的诸多问题。企业并购也会受到产业结构调整政策的影响，工业企业并购比例将下降，而科技型和服务型企业比例将不断增加。并购规模将急剧扩大，不仅涉及使用资金的不断增加，其方式也将不断增加。
三、企业并购资源整合方面存在的问题
国内外的企业并购中存在着很多问题，近十几年来的并购案例表明企业并购失败的比例大于成功的比例。据某管理咨询公司对全球100多个企业并购案例的分析发现，在企业并购的过程中风险最高的两个阶段是事前的战略制定阶段和合并后的资源整合阶段，尤以后者更为明显，而这个又往往是企业普遍不够重视的阶段。
光明乳业因并购某些小型乳制品企业但没有进行有效的整合与管理，导致其在2009年因质量问题一度陷入严重的品牌危机，这在后来的发展过程中依然是一个很大的绊脚石。惠普在完成对康柏公司的收购3年以后，总裁卡莉?菲奥莉娜解除了惠普销售总监在内的3名官员的职务，并对惠普公司的管理层进行了一次大的调整，卡莉原本希望通过公司并购提升公司业绩，结果事与愿违，惠普的服务器和存储集团出现了一系列的运营失误，使惠普公司损失了近10亿美元。
企业并购只有在资源整合上做到成功，才可以被称为成功的并购；如果只是品牌的合并，而没有进行完善的整合与管理，就会导致企业形象与产品的两大危机，浪费企业的人力、财力及物力，严重影响企业的运作，造成企业停滞不前的局面。并购意味着资源的整合，要求企业更快地适应变化，更高效地创造业绩，看上去并不复杂的要求，但要做到却不是一朝一夕的事情。战略的制定及实施、人力资源、财务、营销渠道、文化的融合等都可能会成为业绩的拦路虎，稍有不慎噩梦便由此产生。
四、解决企业并购后资源整合问题的措施
（一）企业技术整合的科学化
首先建立技术指标评价体系，企业的技术为四个要素：人员、设备、知识、管理。然后并购企业需要根据技术的这四个要素对目标企业进行认真的评价，评价目标企业的整体技术水平，并考虑与并购企业技术的匹配性。最后企业可以根据自身的具体情况选择技术整合的具体模式，例如技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。
（二）加强人力资源管理，稳定员工队伍
首先，对并购前人力资源情况进行评估，并购前企业可利用咨询公司对目标企业的薪酬制度、激励、绩效考核等人力资源情况进行全面评估。其次，对管理团队进行整合。由于突然的公司结构的调整势必会给员工带来极大的不安全感，因此组建一个由并购双方的高层管理者和员工代表所组成的一个临时性组织显得十分必要。一是确定新企业的愿景和目标，帮助员工从过去企业的愿景和目标向新企业开始转变，形成一种组织的凝聚力。二是尽快使员工明确自己的角色，清晰的角色定位可以使员工把自己的岗位责任与自身的行为联系起来，与组织的目标结合起来。这样一方面增加了员工在企业整合中的参与度，在一定程度上减少了员工的心理恐慌；另一方面加强了两个企业的沟通，从而有利于并购的顺利完成。 （三）重视企业文化整合
首先，要识别国别差异。由于企业文化冲突主要是由于文化的国别差异造成的，这是由于企业地域条件的不同导致的，对员工及消费者的思想影响较大，因此对文化差异的分析是整合的关键。因此企业应选择懂得目标公司文化和语言的管理者。其次，对企业史进行研究。对员工来说，企业文化的差异十分敏感，因为企业文化是在长期过程后形成的共同性行为规范，带有很强的集体主义色彩，对员工影响是长期的、深刻的。通过对旧的企业历史状况的研究有助于了解其企业文化的内涵，对新企业文化的建立也有很好的借鉴及指导意义。第三，建立新的企业文化。通过合理的引导，员工会寻找到一种新的平衡，从而形成一种代表新企业精神的文化氛围，于是形成了新的企业文化。
（四）提高对财务风险的控制
财务整合主要为财务管理目标的整合。不同企业的财务管理目标有很大的差异，企业并购后首先要制定一致的财务管理目标，使企业财务管理工作保持规范化和较高的效率。其次是财务管理机构和职能的整合，并购企业委派财务人员到目标企业，对其财务工作监督和控制。第三，资产及负债的整合，即对并购双方的资产及负债进行拆分、整合，实现财务资源的最佳配置。第四，财务管理制度的整合，应以并购后企业的利益及目标为前提去制定公司的财务政策，这样有针对性的政策才能符合公司的发展要求。
（五）品牌资源整合管理
第一，品牌保护，保留目标企业的原品牌，并通过一些营销方法，保持原有品牌并进一步发挥作用，最大限度的利用原有品牌的作用。第二，品牌拓展，即用新企业的品牌包装、销售替代原有企业的产品，也就是典型的“嫁接法”。另外，对于产品已不能迎合市场需要的品牌，这些品牌大多是被消费者广为接受的老字号，可通过对这些目标企业的品牌进行重新定位从而再次被消费者接受，焕发企业的生机。
（六）整合分销系统
分销系统的整合主要包括对目标企业内部营销系统和外部营销网络的建设，并购企业必须重视对企业与外部关系的管理。这要求收购公司提出合理有效的策略保证目标公司客户对企业的信任和认可。对分销渠道整合的策略有两种：一、分立，即将目标企业的分销渠道保持一种独立的存在状态，原企业与目标企业各自为政，互不干扰；二、合并，把目标企业作为一个生产基地或者一个生产车间而存在，将它的分销渠道接入到并购企业的分销渠道中。
