军工企业集团内部控制现状与策略浅析
我国军工企业集团隶属于国务院国有资产监督管理委员会，具备中央企业性质，产品涉及到航天、船舶、兵器、电子通讯等各个领域。军工企业根据自身发展需要，并得到国家政策支持，同时开拓民品产业发展，形成企业集团规模不断扩大。但是在发展过程中由于政府经费缩减、市场竞争加剧面临着很多问题，特别是风险管控方面比较薄弱，因此加强内部控制，增强企业内部管理，提高资金使用效率，提升风险管控能力对军工企业集团的发展显得极为重要。
一、军工企业集团建立内部控制管理的必要性
1.内控建设是完善军工企业集团发展的有效保障
军工企业集团在发展的过程中，内、外部都面临着一系列的问题。从外部来看，市场竞争模式发生了根本性的变化，从过去单纯的满足用户需求，转变为现在价格和产品研发能力的竞争，逐步发展延伸到企业综合实力及可持续发展的竞争；从内部来看，由于军工企业集团规模较大并拥有一定数量的子公司，存在新品研发投入不足、负责率较高、资产周转缓慢、财务管控不到位等情况。这些问题都会制约着军工企业集团的发展。所以必须建立健全内部控制体系，可以帮助发现工作中漏洞，完善内部治理，保障军工企业集团正常运行。
2.内控建设是提高企业核心竞争力的内在要求
军工企业集团的特点是产品研制周期长，资产占用多，成本管理精细化欠缺。同时在人力资源管理方面，人员种类多，缺乏相应的员工激励机制，相比同类别的优秀外资合资企业（华为、中信通讯等），在一定程度上显现出了不足。完善内控建设加强企业管理，可以增强企业核心竞争力。企业实施内部控制制度，对降低生产成本，提高资产周转率，加大技术研发投入、提升核心竞争力方面有突出作用。
3.内控建设是未来军工企业集团发展的必然要求
未来军工企业集团发展依靠的是综合管理实力及企业可持续发展的内动力。通过内控建设，可以从市场营销、资产管理、质量控制、人员素质提高等多方面提升企业的综合能力，同时通过加大科技研发投入，引进先进的生产技术，加强人才引进和储备等措施增强企业的持续发展能力。通过内控建设，不断提升企业的综合管理能力，让企业抢占先机，实现更好更快的发展。
二、军工企业集团财务内部控制管理的现状
1.内控意识缺乏
随着军工企业集团的不断发展，对外协作、资金投入、产业发展等方面经济活动日益活跃，但是从领导到员工，对内控制度的重要性认识不足，不能够建立起完善的内控制度并有效运行。缺乏内控管理人才，内控制度没有渗透到企业生产的各个环节，例如投、融资项目可行性分析、审批、执行、决算和审计没有进行有效的分离控制、企业职位设置不合理，没有遵循不相容制度等。由于内控意识缺乏，导致内部管理不到位。
2.内控建设流于形式
近年我国监管层要求大型企业集团和上市公司必须建立健全内部控制体系，很多企业集团在内控制度建设方面狠下功夫，甚至外聘专业咨询公司帮助建立完善各项内控制度，编制内容完整的手册，以应对各方面的形式检查。但在实际执行中往往将制定好的内控制度束之于高阁，日常管理中出现问题，不能从内控角度发现问题进行改进，最终结果仍旧是内控制度缺失。
3.风险管控意识薄弱
党的十七大明确提出我国军工企业要走具有中国特色的“军民融合”式发展道路，旨在实现“军民结合、寓军于民”，使我国军工企业在和平年代实现自力更生、国防民用效用最大化，达到一种资源两种效益的“兼容、双赢式发展”。由于政府经费削减、市场竞争加剧，军工企业在生产经营的各个环节都存在着巨大的风险。例如在新品研发资金投入是否按内控制度要求进行可行性研究、是否履行审批程序；投、融资方案是否进行可行性研究，进行方案测算，履行相应审批程序等。
4.内部监管不到位
大部分军工企业集团设有内部审计机构，但没有很好地发挥内部监管作用，主要原因是没有按内部控制要求，规范内部审计部门监督、评价内部控制有效性的工作职责。内部审计还是仅仅局限于基建工程项目审计、招投标监督、领导离任审计等，对于内部控制的设计和运行的有效性不能进行测试和评价，没有发挥内部审计应有的监督作用。
三、加强军工企业集团内部控制建设策略
1.从上至下全面提高内部控制意识
通过很多大型企业集团内部管理失败、企业倒闭的案例，证实了目前我国大力推行企业内部控制的举措是正确的。一个企业建立并运行有效的内控制度，可以加强内部管理，提升核心竞争力。为了使军工企业集团运行良好，企业应该制定合理的内控制度，并加以落实。从领导到员工都应该了解内部控制的重要性，可以将基本内控制度印成小册子发放给每个员工，使他们清晰了解自己工作职责和权限，切实提高领导和员工内控意识。
2.在实际工作中将内控建设落到实处
加强企业内控专业人才培训工作，通过企业文化宣传，将内控建设精神传达到每个员工；实行全面预算管理，加强预算的编制、执行、分析、调整、决算编报、绩效评价等环节的管理；在绩效考核中设置关键绩效指标，考核相应的内部控制工作；实施内部控制时组织机构建设是关键点，内控建设的好有助于机构良好的发展，减少出现权责混乱、遇错互相推诿、管理漏洞等性质严重的问题。军工企业集团不仅在本部同时要在下属公司同步落实内控制度，在全企业集团共同落实内控建设，使企业生产运行进入良好的状态。
3.通过风险管理体系建设提高内部控制有效性
为了使军工企业集团内控有效，应当建立全面的风险管理体系。首先，需设置预警线，根据内外部环境，分析可能出现的各项风险，设立风险预测分析体系；其次，对预测的风险进行评估和分析，对风险会给企业带来的各项损益给予评估；最后，制定风险应对方案，包括预警和风险处理。军工企业集团需对核心关键指标设定风险预警线，定期进行风险跟踪，及时发出预警通知并制定风险应对方案。在风险管理体系建设中需加强企业信息平台的建设，通过数据及时收集整理分析，可以提高内控的有效性。
4.重视内外监督，完善审计职责
军工企业集团需重视并保障内审机构的独立性，加强内审人员专业素质的培训，培养洞察力敏锐的专业人员，让内审工作起到很好的监督作用。对于下属公司可以聘请外部审计机构，内审和外审相互配合，做好企业的内控监督工作。
内部管理是否到位，内部控制是关键。军工企业集团同我国大部分企业集团相同，在内部控制实施过程中出现相同的问题。军工企业集团要想到国家赋予的使命，在保证军工任务的同时，也要在民品产业上有所发展。只有加强内控建设，提高内控意识、切实落实内控建设、设立风险管理体系、重视内外部审计监督作用，才能提升企业价值，使我国军工企业集团又好又快发展，在和平年代实现自力更生，国防民用效率最大化。（作者单位：南京电子技术研究所）
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