浅析现代商业环境下成本管理理念的转变
自20世纪90年代以来，现代商业环境发生了日新月异的变化，这样的变化不断指引着企业调整商业模式以获得最大效益，更加注重顾客在市场中的作用，以顾客为导向调整战略，如何保持并且提升企业的核心竞争力。
一、现代商业环境的基本特征
现代商业环境所发生的深刻变化主要体现在以下几个方面：
1.经济全球化
经济全球化是现今社会最重要的一种趋势。在经济全球化的影响下，全球市场不断扩大，进而对市场需求和供给产生了重大的影响，同时，企业也在全球化中受益匪浅，迎来了发展新机遇， 然而，企业间的竞争也会更加的激烈。经济全球化主要有以下特点：（1）在全球内逐渐发展并形成统一的市场；（2）影响原材料、资本等生产要素的壁垒逐渐消融；（3）国际分工模式发生了翻天覆地的变化由传统国与国之间的产品分工到现今的产品在国际产业链上的分工；（4）日新月异的科技致使产品寿命不断缩减。在经济全球化的浪潮中，没一家企业都不能在固守是传统的经营模式，而更朝向开放性，全球性发展。在全球化的驱使下，企业逐渐以顾客为市场导向，进而企业之间在产业链上的合作更加密切，企业之间逐渐形成了相互依赖，互补性发展的关系。抓住和顺应全球化趋势的大企业，形成了更加强大的核心竞争力，这些企业的生产过程、服务等活动都和其他企业相互联系。跨国公司不在是以往的只生产某一单一商品的企业，而是发展成该产品的资源整合者。经济全球化推动了资源整合朝向全球化方向发展，同时也引起了企业在和合作中竞争，在竞争中合作的发展新趋势。
2.制造、信息技术进步
经济全球化的市场下，企业间的竞争更加的激烈，因而企业更加青睐采用新技术，使产品的质量更优、降低仓库获取存储，取得有竞争力的合理成本，并最终为顾客创造价值。计算机技术的迅猛发展极大的提高企业生产技术，在制造领域引用了技术加，因而诞生了两种先进的生产方式：精益生产和敏捷制造。信息技术的普及和应用不仅促进了生产技术的进步，社会生产方式也进行了更替：（1）市场出现了新的划分，互联网在全球融合和搜集信息中，通过对大数据进行分析和分类，使市场进行了更加细致的划分，因而成功的将个性化定制和规模经济相结合；（2）企业实现了轻资产经营，由于当今信息通讯和数据处理的快速发展，企业依据相关信息，将企业非核心的业务承包出去，实现企业的核心价值；（3）制造平台交互化，去中心化的虚拟社会格局打破了传统制造业的纵向生产模式，传统生产企业从产品制造商转变为资源整合商；（4）互联网技术和电子商务的快速发展。这一领域的变化对企业的影响是革命性的、颠覆性的。以顾客价值创造为例，顾客高度参与企业活动（如产品设计、生产和供销体系），打破了企业与顾客之间的边界，当顾客可以全程参与价值链的所有环节时，顾客与企业之间的相互依存关系就越发密切，他们通过信息技术的将同一信息进行整合并且可以实现业务平台上了的互动，实现企业间的双赢。
3.顾客导向
全球竞争和技术进步等促进了市场结构的新华变。“顾客”在市场中占据了主导的地位，从传统上了买方市场转向了当今的卖方市场。企业价值是由顾客和企业共同创造的，企业经营与管理“不再完全是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，而是围绕以顾客为中心的企业实践”。在以往的卖方占据主导位置的市场中，企业抢占市场主要通过提供高质量的产品和低廉的价格，进而企业的着眼点往往落在了提高生产率这一问题上。在当买房占据主导位置的市场中，企业能够取得成功的重要因素是为顾客创造价值，更加关注企业和顾客之间的联系，企业需要根据顾客的要求，不断调整一些生产和经营因素，企业要想在市场中具有强大的竞争力必须思考怎样为顾客创造更大的价值。
4.商业模式和管理方式变革
经济全球化、顾客导向、现代制造技术和信息技术等环境变革，使企业管理者越来越关心“以怎样的方式赚钱”，即：既要为顾客创造价值，同时也要为企业股东创造财富。（1）在这一目标下，企业已不再是传统意义上的产品生产、经营单位，而是一个基于全球产业链整合、基于内部流程优化等，并由一系列作业系统所构成的经济组织。这一系列作业系统主要由顾客管理作业、创新作业、制造作业、运营管理作业、服务作业等环节构成，以应对“顾客需要什么？企业需要通过什么样的技术创新以生产出为顾客所需的产品？如何通过有效生产、经营活动向顾客及时交付满意的产品？如何提供售后服务等活动满足顾客最终需求？如何保持顾客对企业价值理念的认同和忠诚？”等问题。准确回答这些问题，企业需要根据当前市场发展趋势和全球化潮流不断的调整适合企业生存发展的经营模式――商业模式。在此，企业所涉及的这一系列作业、流程构成企业完整的作业链，企业管理也因此而衍变为作业链管理、价值链管理。（2）商业模式创新要求变更组织结构，以使公司战略与组织结构相匹配使组织结构与组织控制体系相适应，所有这些都引发新的管理变革。从组织控制过程看，它涵盖了基于对标为基础的组织目标设定、组织目标在企业内部成员间的有效沟通、通过关键业绩指标来监督评价目标实现、通过责任中心认定及责任中心业绩评价、重新修订组织目标等各闭环要素。以成本信息为基础的成本管理成为落实组织目标、强化业绩评价和组织控制的重要机制。在创新商业模式下，不仅要求企业管理者拓展其成本维度与视野（如关注产品或服务的顾客成本、产品或服务的生命周期成本等），而且要求真正理解成本到底是什么，它们是如何发生的，陈本控制也由财务为导向转向了以战略和经营为导向，由事后的成本管理转向事前、事中的与作业、资源消耗相关的成本过程管理。
影响企业的社会、政治、文化和环境等因素，主要包括企业可持续发展所面临的资源环境与社会责任、商业伦理和道德规范、就业机制与员工培训计划、政府管制及行为规范等方方面面。以企业履行社会责任为例，企业在满足各利益相关方利益诉求的同时，关注企业发展环境（尤其是资源环境）的可持续性，不仅有助于经济社会的良性发展，而且有助于企业自身的未来成长。再如，强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识，不仅有利于强化企业内部的成本意识、管理责任，并且能够使企业之间，企业内部成员间建立诚信机制，减少不必要的利益冲突和竞争，进而减少企业经营管理的成本。日新月异的商业环境促使企业成本管理发生了重大变化。企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向、以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势。 二、成本管理理念的转变
在当今全球化的影响下，企业的商业环境发生了重大的变化，因而企业想谋求发展就应该以客户为导向、注重竞争优势的战略成本管理。与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者在以下方面更新观念，创新性地提出契合企业自身实际的成本管理方法。
1.注重成本核算向成本控制的转变
传统上的成本管理更加注重产品的成本核算，并且产品的成本核算主要是关注产品的生产制造过程中对弹性资源的消耗。从成本上来看，企业的产品成本主要是三个方面：直接原材料成本、直接人工成本和非制造 费用的成本。如果企业仅仅从这三个方面计算产品的成本就不能真正精确的计算出企业生产产品所消耗的资源和资源的利用率。作业成本法为主的成本核算系统可以非常有效的提升信息的相关性、可靠性。在新的市场经济环境下，企业的成本管理需要进行转变，即由传统的成本核算转向成本控制，进而实现企业实现强大竞争力的目标。
2.从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在过去的成本管理中，人们形成了固定的思维认为产品的成本就是在其生产制造过程中所耗费的资源的综合，所以制造环节便成为了成本管理的重点内容，企业希望通过制造环节的资源进行有效的控制，比如提高产品的产量、优化产品的生产过程，最终实现管理产品成本的任务。由于产品在生产制造过程中的资本消耗及其要素成本基本已经呈现出了“固化”，所以他们归属于固化成本。产品在生产制造过程中所需要的能源及其要素成本在目前已经“固化”，它们都是固化成本。固化成本是指企业在产品进行生产之前对产品进行设计、销售等决定，这些成本在未来“一定会产生”的成本。实践证明，企业如果通过经营性来进行成本控制，仅仅可以降低一少部分的非固化成本，而且降低成本的幅度很小。因而企业如果仅仅控制产品在生产制造过程中的成本，就很难进行切实有效的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，才能最终降低成本因此，企业如果能够在产品成本实施前进行有效的规划和控制，企业才可以根本的源头上实施对成本的有效控制。
3.从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
在过去的成本管理中主要注重产品的制造成本，因而企业要判断生产该商品是否可以盈利，主要是以“商品营业收入”是否大于“商品生产成本”为主要的衡量标准。然而战略成本管理的观点是，企业不仅仅把“商品总成本”作为衡量盈利与否的标准， 更应考虑商品开发设计、营销、售后等方面所耗费的资源，进而可以更加精确的把握商品是否可以盈利。所以当今的成本管理实质上是“对价值链的总成本的管理”，企业通过对价值链就进行精细的分析就可以判定企业内部各项作业的价值，进而可以有效的降低企业成本，最终找到有助于企业成功的决定性因素。对企业的价值链进行分析主要是将战略成本作为基本依据，突出表现了战略成本的在企业中的重要位置，即企业的成本管理不是对“企业成本”进行管理，而是企业从战略的高度对“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。
4.从静态成本管理向动态成本管理转变
企业逐渐实现从静态成本管理向动态成本管理转变，即静态成本管理主要以总成本为主要的着眼点，认为各个环节所消耗的最低成本的综合和，就是成本管理的最大的效益。但实际上，企业成本在生产和销售的不同环节是不是一个静态的过程而是一个动态的过程，各个环节之间存在着此消彼长的关系。譬如，如果从产品成本产生的角度来看，产品的成本主要消耗在了产品开发和产品设计上，如果产品设计所耗费的成本较多，这样将可以降低生产产品所需要的制造成本；如果企业能够对生产设备加以保养和维护、在员工培训方面投入一定的资源，这将可以使销售和售后服务方面的成本降低。所以，企业要想取在市场上的竞争力需要在动态中考虑和把握成本结构，对其进行有效的分析、控制生产产品所需的成本，将企业管理由静态转向动态。
5.应用价值工程技术进行产品设计的理念
以买方市场作为市场导向，应用价值分析进行产品设计。企业在研发产品中应该充分考虑买方市场对产品的功能、质量、价格等方面的需要。产品设计一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计等不同阶段。企业在设计的任何方面都应该以成本为主要的依据。在现实的目标管理中，企业在相关产品的设计活动中需要做以下的决策：（1）在确保产品本身的功能的前提下，企业的设计是否存在“过渡设计”的状况。（2）新产品所需部件的数量。（3）新产品拟采用的部件是否能标准化。（4）在哪里生产这些产品。（5）将会涉略的产品部件，哪些可以自制，哪些属于外包，这些部件的成本是多少，它的质量怎样。（6）怎样确保新产品的质量。（7）在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以采用批次模式生产。促使企业应立足于产品性能与产品成本之间的平衡关系，立足于通过设计来降低制造成本，强调“部件的标准化”、“产品批次化生产模式”等。因此在产品设计环节正确作出决策，将直接降低产品的后续成本。
6.生命周期成本管理理念
企业向市场提供的产品或服务都能被视为企业内部的有序作业或流程，这一流程大体可描述为：“研究与开发―产品设计―产品的生产制造―产品销售―产品售后服务”与生命周期相对应的成本即为生命周期成本，它是指新产品或服务在成本生命周期中所耗费的所有资源的综合，其中包涵了产品研发、设计、制造等整个生产流程的费用综合。产品成本分为：“上游成本”，“中游成本”和“下游成本”。“上游成本”主要是指产品的开发、设计等环节；“中游成本”是指产品在整个生产制造中的费用；“下游成本”是指销售过程和售后服务产生的费用。企业在进行成本控制的过程中，需要将这三部分成本结合起来综合考虑，不可只偏仰其中之一，这样的战略决策才能立于不败之地。在生命周期成本看来，只有当新产品销售所带来的“产品营业收入”，大于新产品所付出的“生命周期成本”，新产品销售或服务提供在财务上才是值当、可行的。
战略成本管理已经不仅仅是成本核算、产品成本管理，而是涵盖了其他方面，因而新时代的企业管理者应该意识到：（1）企业的成本管理需要在“战略”的高度上，转向以客户为导向，把价值链分析和流程优化作为基础，进而使企业的总成本具有强的竞争力，实现企业的竞争优势。（2）战略成本管理需要对企业发展规划、重要发展因素所涉略的成本信息，进行认真确认、细心计量等工作，进而为企业的发展战略决定、管理与经营控制等工作提供重要的数据支持。（3）成本管理是对整体流程的管理，涵盖了产品从研发设计―生产―售后整个过程，同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作为组织支撑。
总之，管理者应从战略的角度看待企业的成本管理，通过对价值链的分析实施企业成本管理，取得合理的盈利，使企业具备持续竞争能力，以适应现代商业环境变化的需要。
