企业核心员工激励体制影响因素的分析
一、房地产企业核心员工的界定
房地产企业核心员工是指拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的 “关键岗位”上的 “关键人”。
房地产企业核心员工主要指中高级管理人才、中高级专业技术人才、资深营销人员。一般具有以下几个基本特征：
第一，拥有构成企业核心竞争力的关键技能，创造、发展企业的核心技术。所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，能够创造很高的商业价值的某些特殊技能。
第二，在重要岗位担任职务，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益。如营销经理掌握了企业机密商业信息资源和大量客户关系资源，高层管理者掌握了配置企业资源的资源――企业经营权，这些资源是由重要岗位赋予他们的，但又必须与他们的人力资本相结合才能得以充分运用，才能使企业组织具备良好的运营功能。
第三，为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代，使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言，核心员工只占到企业总人数的20%左右，却创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表。
第四，可替代性差。一旦核心员工离职，将会对企业的正常经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。
二、工作满意度的因果模型
为了客观评价房地产公司激励体制的运行效果，充分了解员工需求信息，笔者在谋房地产公司内部进行了核心员工满意度调查。调查内容包括：工资金额、工资公平性、工资核算方式、住宿条件、膳食标准、卫生设施、学习机会、工作强度、工作时间、工作环境、文化活动、受尊重程度。下表为核心员工满意度调查的统计结果，统计样本237人。
从核心员工满意度调查中得到的数据来看，引起核心员工不满的主要问题是工资、学习机会、以及工作时间的相关因素，而核心员工满意的因素只有医疗保障这一项，高得分只有7.19分，核心员工没有受到充分激励。
根据以上用核心员工满意度调查表所得出的结果，利用核心员工激励影响因素评价模型中的影响因素对研究样本进行问卷调查，采用SEM（Structural Equation Modeling）将所得的数据进行验证性因素分析，经过适当删除后，每一个调查项目至少使用一个外生变量来测量。本文的测量模式显示出较好的配适度，包括SAS的执行结果显示出符合收敛的结果、同时p值为0.26大于0.05的显著标准、所有路径的t值均大于1.96，详细的配适度指标已列于表1。另外由表2得知测量模式的non-normed-fit （NNFI）与comparative fit index （CFI）远大于0.9，且同时normed-fit index （NFI）也非常接近0.9，更是说明了此测量模式极佳的配适度。此外，在效度检验和配适度检验方面，该模型都有较好的结果。
经由上述证实结构模式的配适度佳的前提下，本研究的结构性分析结果如图1所示，由图1中所列的参数估计值可知，影响公司核心员工的激励效果的三项直接影响因素：工作环境、工资与福利、发展空间获得支持，其中工资与福利受到发展空间的影响。排在前五位的依次是：工资制度、学习机会、工作时间、福利政策、工作强度。
图1 结构模式分析结果
根据该公司核心工人个人属性与工作满足的因果模式，研究结果显示出提高核心员工的激励程度的方式是可以多管齐下，本研究将外生变量（工作环境）、中介变量（工资与福利）及结果变量（激励程度）一并纳入上述的图1当中而建构出激励体系因果关系模式，实证结果发现，激励程度同时受到工作环境、工资与福利与发展空间的直接影响，研究假说的检定结果摘要整理于下方的表2中。
表2 研究假说的检定结果摘要表
研究结论
回归系数b
检定结果
工作时间à工作满足
.35*
获得支持
工资与福利à工作满足
.55*
获得支持
学习机会à工资金额
.64*
获得支持
* t > 1.96
三、基于房地产企业的薪酬激励体制设计
从前文的分析可以看出，公司核心员工的发展空间对薪资水平具有正面影响，同时工资水平对工作满意也会产生正面的显著影响。因此，薪酬的激励机制设计是急需解决的问题。在设计时，要明确拿多少和怎么拿的问题，基于绩效考核的薪酬制度是企业留住人才、激励人才的关键。
1.薪酬体系设计原则。薪酬设计应采取长期激励与即时激励相结合，团队激励与个人激励相结合，物质激励与精神激励相结合的原则。在具体的薪酬设计中，建议采用3P理论，3P即：岗位（Position）、胜任力（Person）、绩效（Performance）。针对岗位评估，将有一个确定的岗位定级，根据每个人不同的知识、技能、经验、素质，将得到一个他与岗位要求的胜任程度，从而确定他的个人定级。每年年终，盘点每位核心员工的绩效考核成绩，视情况调整其明年的个人定级。这样不仅能全面地反映核心员工在岗位上所表现出的能力和取得的业绩，而且还能促进公司岗位管理、任职资格体系、绩效管理系统的不断优化。此外，还要注意与外部市场相应职位的人进行薪酬标准比较，使得某岗位的薪酬水平与同地域、同行业的薪酬水平一致。需要提示的是销售人员的薪酬通常采用佣金制，不适用于此方法。 2.采用不同的薪酬模式。房地产核心员工所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面临和需要解决的工作压力和问题以及他们所可能采取的工作方式等都不尽相同，因此，企业针对不同群体员工所采取的薪酬模式就存在一定的差异。第一，管理类核心员工。可以试行年薪制，按照管理类核心员工以往的表现，以年为单位支付固定的薪水，提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作。在奖金方面，可以分为短期奖金和长期奖金。在一般情况下，短期奖金是对管理员工在特定时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行补偿和奖励。长期奖金通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。第二，技术类核心员工。根据专业技术人员的工作性质和特点，我们可以选择以岗位和技能为基础的薪酬模式为主，以绩效为基础的薪酬模式为辅的薪酬模式，前者是指在这类核心员工的固定工资部分，以员工的行政级别及专业技术等级来进行确定;后者是指专业技术人员经过企业绩效考核，评出不同的等级，各等级按专业技术人员的不同比例，将与公司效益直接挂钩部分的奖金进行分配，实行利润分享。第三，营销类核心员工。适合于营销人员的薪酬类型有很多，如根据营销人员工作内容对其进行分类，设置不同的固定薪酬;或根据销售业绩，按销售收入提成，并采用滞后发放的方式;同时为保证公平，针对不同的房屋实行有差别的佣金提成比例。
3.人力资源证券化。所谓人力资源证券化是指企业在人力资源管理过程中，对企业生产者、经营者、劳动者，依据技术的能力、胆识、经验、风险、贡献等赋予产权并进行定价，通过有偿认购，无偿配送或奖励获得等方式使其取得企业股权、债权或其他衍生证券的权利，达到稳定人才队伍，激活人才力量，最终提高企业生产力的目的。
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