基于价值链视角的企业并购事后活动分析
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）17008302
1引言
根据竞争优势的识别和度量，价值链上的并购评价也自然水到渠成。传统的业绩评价以财务评价指标为主，这样容易造成追求短期目标、做出次优化决策、忽略非财务指标等问题，所以说传统的评价角度表现为单一化，侧重性不强，相关性也不够。而价值链会计下的企业业绩评价体系具有更新、更全面的特点，于富生、张敏（2008）认为企业业绩评价应该具有如下特点：评价对象时空维度的拓展，评价目标以企业价值为导向，评价指标多元化、动态化，评价标准以竞争对手标杆为主。
2并购评价与价值增值
企业并购的核心是通过整合资源来实施并购从而实现价值增值。基于财务分析角度，张红云（2007）认为在企业当前净资产价值确定的情况下，并购所带来的自身价值创造取决于现金流量及其增长形成的内在价值相对于当前净资产价值的差额。现金流量由投资额、融资成本、净利润等因素决定，它们取决于资产运营效率，而资产运营效率来自投资和融资。因此，可以通过分析目标企业的决策对内部资源的整合，了解资源的使用效率来确定并购产生的价值。基于价值链的角度，企业并购的核心是实现资源在价值链上的价值增值。产生价值增值有两个方面的原因，其一是并购过程中并购企业和被并购企业之间资产的差异性和互补性为双方带来了新的资源要素，使得规模经济、管理效率、财务效益以及品牌与核心技术等得到了有效发挥，增强了企业核心业竞争力；其二是并购企业与被并购企业通过并购实现了内部资源与外部资源的有效协调，对外部环境适应性的增强使得竞争战略得以更好的发挥，从而实现并购的价值增值。
所以，对于企业业绩的评价应该做到对企业内外部价值链的全面评价，除了对于企业内部经营成果和经营活动进行评价以外，对于企业外部价值链上的供应商、顾客也需要进行考评，以揭示企业在新的战略联盟环境下的综合业绩。
在并购完成后，企业在价值链上的拓展与延伸是并购后进行业绩评价的落脚点。基于这样一种价值链上的变化，并购的业绩评价可以分为企业战术性的价值增值以及战略性的价值增值两个方面（如图1）。在价值链的思想下，价值链活动、价值链的各个环节及其之间的关系评价成为了对传统的业绩评价的补充。以下将分为内部和外部价值链进行讨论。
图1并购绩效评价分解图
3并购后内部价值链的评价
结合并购决策、整合阶段预测或设想达到的并购结果，企业可以从内部价值活动和内部价值活动之间的关系两方面来考虑：
3.1考察企业内部价值活动本身的增值情况
基于价值链视角进行分析，将合并之后企业整体价值活动及单个价值链环节的成本与合并之前企业相比来确定合并之后新企业所具有的成本优势环节，并通过对每一项价值活动的成本驱动因素的分析来确定其成本方面的价值增值；另一方面企业并购之后发生战略重整，可以通过集中精力创造高差异化产品、了解顾客的需求和价值取向来实现差异化战略，对此可以根据顾客价值需求来考察并购后新企业内部价值链上对于顾客需求的满足程度以此来评价差异化战略的执行情况，也就是衡量差异化战略的价值增值情况。在这个过程中，对于成本动因的量化是做到良好评价的保障。而成本动因的量化可以分为有形成本动因和无形成本动因，有形成本动因的研究较多也更具有直观性和可操作性，企业的规模经济、产品的复杂性、企业的管理制度以及企业文化等无形动因也对企业整个价值链的成本影响较大，可以在相对粗略的量化水平上对成本进行分配并评价其成本降低或价值增值。
3.2考察企业内部的价值链形成联合效应
由于企业内部的价值活动尤其是辅助活动是企业的其他活动的基础，因此内部价值链上的活动将对企业整体业绩起到至关重要的作用。如果内部价值链辅助活动之间的关联度强、协调性好，那么企业的其他活动将随之变得更加顺畅，企业整体性功能远远超出各个基本活动的功能之和，即企业的合并价值也将大于并购方与被并购方的价值之和。正是由于这种隐性、不易被识别的价值增值能为企业带来竞争优势，因此，在考察企业内部价值链上辅助活动起到的作用时应该对辅助活动所提供的各种服务进行评价，比如可以通过员工、供应商、顾客对辅助活动提供的服务的满意度、与辅助活动相关的产品的供货及时性等等，也就是对并购后新的企业的研发、采购、生产、营销、人力、财务等各种活动中的协调性进行评价，从而考察企业整体价值链的协同效应。
4外部价值链评价
外部价值链是企业生存的产业环境，以价值链的视角它包括了纵向和横向价值链。外部价值链上的合作关系和竞争态势都对企业业绩有着一定的影响。企业并购导致了外部价值链以及价值链之间关联关系的变化，如图2所示，一些供应商、顾客和竞争对手加入了并购后的战略联盟中来，这些关系的评价将是外部价值链评价的重点。
图2战略联盟的关系管理
4.1纵向并购后价值链的评价
纵向并购反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，通过纵向分析可以判断企业合并之后的竞争优势（周丹等，2005）。比如企业可以分析供应方的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点来降低自身成本，甚至可以与销售商协商共同降低成本，提高相关企业的整体竞争优势。纵向并购活动对价值链进行了重新组合，对价值链中原有的竞争态势或者均衡进行了突破，价值链上的各个节点企业的价值分配都会因此而产生不同程度的变化。
由于并购的出现，原供应商的供应商将归入新企业的供应商评价中；原供应商提供的原材料不足的情况下，其他原材料供应商也应该继续作为新企业的供应商来考评；原供应商提供的原材料过剩的情况下，并购企业的竞争对手将纳入考评对象。销售商或者客户一端，也相应地会增加新的客户或者新的竞争对手。
在纵向价值链并购中，由于供应商或者顾客的纳入，需要对供应商和顾客的评价指标进行全面的重新评定。在供应商一端，供应商提供的产品的价格、质量、交货情况、研发能力都是评价的指标；在顾客或者销售商一端，它所提供的顾客服务能力、销售能力、提供信息能力是考察的重点。
在评价关联关系的指标方面，可以选择节点企业之间信任程度、节点企业之间的满意度、节点企业占上下游行业业务的比重、节点企业的合作机制、节点企业之间信息共享程度以及纵向战略联盟的稳定性等。
4.2横向并购后价值链的评价
横向并购是竞争企业之间的并购，横向并购价值链分析是确定竞争对手成本的基本工具。因此，在企业的横向并购的研究中，不能仅仅从单个企业的角度分析并购的影响，还应该站在价值链的角度，探讨横向并购对价值链及其各个生产环节所产生的影响。
横向并购后，市场份额的变化、战略联盟的重构使得并购企业和竞争对手的竞争优势受到了不同程度的影响，对于竞争对手的竞争优势评价有助于和并购企业自身的竞争优势进行对比。除了考察与竞争对手的竞争态势之外，对于价值链上供应商和买方的协作程度也是评价的重点，价值链上与供应商和买方的合作程度的评价与纵向并购中的评价类似，此处不再赘述。
