民营企业高管团队外聘成员沉默研究
民营企业是我国国民经济的重要组成部分，是我国最为活跃的经济增长点。随着其规模的不断扩大，民营企业需要外聘一批家族成员之外的专业管理人员，借助他们的管理经验来弥补企业内部管理模式的不足。然而，所有权的与经营权的分离，使得家族成员与外聘高管的矛盾也逐渐显露。在民营企业高管团队中，家族成员与外聘高管这两个群体之间存在着明显的博弈关系，博弈双方在不同的行为策略下有着对应的收益与成本。本文借助演化博弈论来探讨博弈双方行为交互的动态演进过程，从而进一步加深对民营企业高管团队外聘成员沉默研究问题的研究。
一、员工沉默的定义
员工沉默最早是由Morrison和Milliken（2000）明确提出，他们认为员工沉默是员工对组织潜在问题保留观点的行为，当它上升为一种群体现象时，则称之为组织沉默。Pinder和Harlos（2001）从员工的态度出发，将沉默行为定义为“当员工有能力影响或改变组织状况时，却保留了关于个人行为、认知或情感评价的真实表达”。Dyne等（2003）进一步界定了员工沉默的边界条件，排除了不动脑筋的无意识行为或是没有相关主意或观点的沉默行为。同时，Dyne在Pinder和Harlos的研究基础上基于沉默动机进一步将沉默行为分为：防御性沉默、默许性沉默和亲社会性沉默。
二、民营企业家族成员与外聘高管成员之间的博弈模型
（一）模型假设
1. 假设博弈主体为民营企业内家族成员与除家族成员之外的外聘高管成员。
2. 在博弈过程中，家族成员可以有支持建言（a1）和不支持建言（a2）两种策略，而外聘高管则可以选择不沉默（b1）和沉默两种策略（b2）。其中，本文将不沉默行为等同于建言。
3. 在家族成员鼓励建言时，若高层管理者选择建言，则民营企业因获得有用信息而实现收益（R1），但外聘高管成员的过度积极也会使得信息泛滥，产生一定的噪音影响决策，给企业带来一定的损失（C）。外聘高管通过建言为企业的发展做出贡献并实现自我价值而获得建言收益π。
4. 当家族成员不鼓励建言时，若外聘高管成员挑战权威仍然大胆建言，此时群体双方将发生冲突，从而给民营企业带来一定的损失（L），但因为高管成员的大胆建言，给企业提供了有用的信息，给企业带来收益R2。由于团队内部的冲突以及家族成员的制约，会使得收益R2小于家族成员在支持建言状况下获得的收益R1（R2 通过以上分析，可以得到民营企业内家族成员与外聘高管成员两个群体演化博弈的收益矩阵，如表1所示。 （二）模型演化 假设在初始状态下，家族成员选择支持建言（a1）这一策略的比例为p，选择反对建言（a2）这一策略的比例为1-p；而外聘高管成员选择不沉默策略（b1）的比例为q，选择沉默策略（b2）的比例则为1-q，由表1可知，家族成员群体中选择a1和a2策略的期望收益分别为 （三）模型分析 从模型假设可知，p、q分别表示两个群体选择某种策略的比例，因此其取值范围分别为0≤p≤1，0≤q≤1，动态复制方程组的均衡点应在平面区域S={（p，q）|0≤p≤1，0≤q≤1}中使得动态复制方程（7）（8）的值为0。通过计算，动态复制方程的局部均衡点共有5个，分别为O（0，0），P（1，0），D（1，1），E（0，1）及鞍点S（p*，q*），其中p*=，q*=。 根据雅克比矩阵的局部稳定分析法，从DetJ与Tr（J）的值的分析中（如表2所示）可以发现系统中存在两个稳定均衡点（ESS），分别是O（0，0）和D（1，1），即家族成员反对员工建言而外聘高管成员采取沉默策略，以及家族成员鼓励建言而外聘高管成员打破沉默的策略。两个群体的演化博弈可以用动态相图表示。 从图1中可以看出，系统的演化路径取决于鞍点S（p*，q*）在OHDE中的位置以及两个群体选择建言和沉默策略的初始比例（p0，q0）。 （四）模型评价 1. 家族成员鼓励员工建言并崇尚民主管理 假设p0=1，即家族成员鼓励员工建言，并崇尚民主管理，此时，只要q0≠0，双方均便能实现“鼓励建言――打破沉默”的稳定演化策略（ESS）。在第一次博弈中，民营企业可能遭遇信息泛滥影响决策的损失C，但会获得对其发展有着重要作用的信息而实现收益R1，进谏的外聘高管成员也展露了自身的才能并被其家族成员所关注和器重，获得收益π，双方均实现效益最大化，并且在有了第一次的成功经验后，外聘高管成员发现了进谏的收益远远大于进谏的风险，这使得在未来的博弈中，不沉默会成为他们更受青睐的选择。通过重复博弈，整个过程形成良性循环，使整个民营企业也得以健康发展。 2. 家族成员不鼓励建言且崇尚专制管理 假设p0=0，此时，外聘高管成员如果仍然大胆直言，这便会直接导致高管团队内部关系紧张，甚至可能由于双方意见冲突导致外聘高管成员被解聘，造成自身利益受损（-t1），而那些虽然同样发现问题，但保持沉默的外聘高管成员却因为维护了团队内部的和谐而能实现收益t2，由于整个模型建立在拥有过去记忆的重复博弈之上，博弈者会选择收益更高的策略，因此，打破沉默这一策略在后续的博弈中将会消失，所有的外聘高管成员都会放弃建言这一选择，而纷纷选择沉默，这便出现了第二种ESS，双方实现“不鼓励建言――沉默”的稳定演化策略。 三、打破沉默的方法与途径 1. 提高家族成员选择a1策略的初始比例：改变家长式领导作风 造成员工沉默的最大因素之一便是领导因素，而在国内民营企业中普遍存在的家长式风格中高权威、低仁慈型的领导无疑是使得员工陷入沉默困境的重要原因。因此，要打破员工沉默，首先就要改变家族成员的领导作风。在管理企业过程中，家族成员需要改变采取公平、公正以及民主的管理手段，加强对员工的信任，做到用人不疑、疑人不用，集众人的智慧实现集思广益。同时，领导者还要学会倾听，制造一种平和的气氛，给予员工一定的话语权，鼓励其发表意见。 2. 提高外聘高管成员选择b1策略的初始比例：引入和培养“不沉默的高管” 要摆脱企业的沉默困境，仅仅有家族成员的改变是远远不够的，打破沉默，还需要企业中存在“敢于第一个吃螃蟹”的外聘高管成员，使得q0≠0。这就需要我们从招聘阶段入手，采用多种招聘技术，如问卷调查、情景模拟等手段来挑选出愿意进谏的应聘者，淘汰沉默者。在积极吸收具有进言特质的新员工时，我们还需要不断改善现有高管成员的沉默特质，培养高管成员的主人翁意识和集体主义精神，树立企业的兴衰与自己息息相关的责任感，通过培训、引导等方式来激励高管成员表现自我，激发出其潜在的进言欲望，让高管成员认识到沉默是其难以实现自身价值的“罪魁祸首”，从而提高高管成员选择沉默策略的成本，促使他们选择建言来实现系统向理想模式演变。 3. 减小p*：提高外聘高管成员进言的收益 由于p*=，因此我们可以通过加大外聘高管成员建言的收益π来减小p*，实现鞍点的向左移动。进谏的预期收益小于沉默的收益是员工陷入沉默的重要原因，因此民营企业可以采用物质奖励与精神激励相结合的方法，对那些对企业成长发展有帮助的谏言者更多晋升和被重用的机会，将外聘高管成员的进言行为与个人收入绩效相挂钩。 4. 减小q*：完善文化与制度建设，降低谏言的风险 由于q*=，因此可以通过减小员工进言所引起的团队内冲突给企业造成的损失L来减小q*，实现鞍点的向下移动。首先，可以通过建设开放性企业文化来减少冲突。受传统等级观念与面子文化的影响，上级容易将下级的进谏当做是他们对权威的挑战，而开放性的企业文化可以有效避免这种观念。其次，也可以通过完善企业内部制度来缓和冲突。
- 上一篇：中小企业社会责任现状与对策研究
- 下一篇：预算对企业成本的影响探析
