煤炭企业成本预算存在的问题及探讨
企业进行预算的前提是计划，而正确的计划对预算的编制起着决定性的作用。从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的预算制定加好的预算执行。在正确的计划指导下，预算可以使企业的长短期目标、战略和年度计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，促使企业的预算更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。
一、煤炭企业成本预算存在的问题
我国煤炭企业大部分属于国有企业，计划的制定不以市场因素为条件出发，主观随意性较大，导致预算的编制等流于形势、名不副实，没有切实的指导意义，造成人力、物力、财力等资源的大量浪费。面对市场不景气的情况下，下属企业往往采用“报喜不报忧”的态度，导致主管部门下达的计划也是同步提高。
（一）计划制定未能考虑国际、国内经济形势、资源消耗等情况，主观随意性较大，下达的计划指标往往逐年增大
自2002年以来，煤炭企业处于急速发展的时代，上级部门的计划指标逐年增大，主要原因是煤炭需求大于供给导致的价格持续上升，但是从2012年以来，我国制造业开始处于产能过剩的状态，第二产业出现普遍性、持续性的下滑，加之进口煤炭低成本的冲击，以及国家环保政策的影响，煤炭的需求量和价格不断下滑，尤其是煤电企业的电煤合同未能在年底签约以及发电企业的定价权，种种因素对计划指标产生了较大影响。为了所谓的“政绩”，计划指标的下达不仅没有降低，反而愈来愈大，造成计划与实际发展情况严重脱节，影响企业的长久、可持续发展。
（二）预算编制综合企业上年实际情况采用“倒挤、分摊”方式，分解计划指标
为了完成上级部门的计划指标，往往根据上级部门下达的计划，财务部门未能进行科学合理的分析，往往根据各下属企业上年的实际情况，采用“倒挤、分摊”的方法，对各项指标分解、分摊，其结果导致预算与计划名不副实，没有任何指导意义，另外，根据煤炭经济形势的持续下滑，通过成本预算的不断改变来降低成本，促使其完成计划指标，长期以来形成恶性循环。
（三）下属煤炭企业根据集团分摊计划指标，凑足主要指标即可
首先，根据集团下达的主要指标计划，财务部门往往采用“倒推、倒挤”的方法，对预算各指标进行分解，而对材料的消耗过程以及生产流程等全然不知，完全根据材料消耗部门上报的数据，结合上年的指标进行凭空想象，使得预算的编制没有任何实际指导意义，对集团下达的计划任务敷衍了事，导致人力、物力、财力等资源的大量浪费。
其次，集团下达的计划指标也存在较大的问题。以上年的计划为基础来确定来年的计划指标，没有考虑煤炭当前的国际以及国内形势等，而是完全依据上年实际指标来确定次年计划，导致计划层层无效，进而编制的预算毫无实际指导意义。
最后，煤炭企业的主管部门同样根据上年的实际指标，下达的计划指标逐年增大，导致预算与实际名不副实，种种因素导致下级企业编制的预算敷衍了事、应付差事。
（四）成本消耗部门，往往采取报忧不报喜态度，争取较大成本富余空间
目前，企业往往对各部门的经营业绩进行考核，实行奖惩措施，由于经营部门对生产不熟悉、不了解，导致成本消耗部门往往采取“报忧不报喜”的态度，为部分部门赢得奖励提供了较大的空间。同时，由于财务人员不了解生产工艺流程的成本消耗等因素，导致单位部门成本分配不均，极大地削弱了预算的实际指导作用，难以调动部门人员的积极性，敷衍了事现象随之而来。
（五）财务人员未能入井跟踪成本消耗过程，主观随意性较大
现在煤炭企业的成本会计人员从未下井跟踪成本消耗过程，了解生产工艺流程，这直接导致了成本会计对材料的消耗、节约、浪费过程全然不知，完全任由生产部门牵着鼻子走，从而不能正确的编制生产成本预算，对企业经营管理无法提出科学、合理化的建议，长期以往，企业必将面临破产清算的境地。
二、结合自身发展实际情况，正确编制预算
为了正确的编制预算，使预算能够真实地指导实际，企业必须全方位、全面的分析宏观、微观经济形势，结合企业的战略目标，制定切实可行的长短期目标，保证企业合理、健康持续发展。
（一）充分了解国内以及国际经济形势，结合市场需求，正确制定切实可行的长短期计划
自2012年国内制造业出现产能过剩状态，导致煤炭的消耗量逐步下滑，给煤炭企业带来了较大的不利影响，同时，国际进口煤炭的低成本的冲击，使得煤炭企业的发展举步维艰，虽然国内大型煤炭企业通过限产的方式来提高价格等手段，仍然于事无补，未能摆脱价格持续下跌的局面。为了摆脱困境，企业应着手从国际形势、国内形势和世界治理大气污染的角度等着手考虑实际的发展计划，如表1所示。
企业必须掌握世界经济的大形势，研究国内各项相关经济政策，结合自身发展实际情况，才能制定出正确、切实可行的计划，使其实际按照正确方向发展，实现企业长久、可持续的稳定发展。
（二）结合内外部环境进行战略分析，提出符合企业的发展目标
面对复杂多变的经济形势，为了实现企业长期的生存和发展，煤炭企业必须从全局、长远的观点统筹考虑，结合外部环境和内部环境进行战略分析，切实提出适合自身发展的战略目标。外部环境和内部环境的因素包括，如表2所示。 战略目标是企业长期奋斗目标的具体化，反映了其一段时期内的所要达到的发展水平。企业应结合战略目标，制定满足自身要求以及符合市场发展情况的短期计划。
（三）上级部门根据计划，结合下属企业实际情况，提出合理预算建议计划
为了保证预算的准确性及可操作性，企业应从以下方面着手。
1. 生产部门应根据地质条件的复杂程度、煤层储量等条件，在现有技术条件下，充分考虑各种不确定因素，合理确定下年的计划产量，为预算提供第一手资料。
2. 相关辅助部门应根据生产部门的资料，合理确定成本消耗，按照材料消耗的多少以及价值大小，对其成本进行细化分解，明确相关成本责任。
3. 财务部门根据上报的材料，剔除各种不合理因素，结合企业组织管理能力，制定出切实可行、合理的预算建议计划。
（四）充分熟悉了解部门的成本消耗，对其建议能识别不合理因素
财务人员应该主动出击，改变以往被牵着鼻子走的状况，变被动为主动，深入相关部门了解其成本消耗及使用过程，分析其中的不合理因素，对其编制预算的不合理因素予以剔除；同时，对于价值大、使用数量多的材料、配件消耗，财务人员应该按照ABC管理方法进行分类，对其使用过程进行全方位的跟踪监督，保证材料、配件消耗的有效利用，促进成本的预算及时、有效执行。
（五）成本人员深入井下了解生产工艺流程以及成本消耗过程，提高预算的准确性
企业的成本直接影响企业的竞争程度，企业只有通过技术改进，实现规模化经济，不断降低成本才能取得市场竞争优势，实现企业的健康、稳定发展。为了降低成本，提高预算的准确性，主要从以下方面考虑。
1. 深入井下充分了解生产工艺流程。“知己知彼，百战不殆”，方可使企业面临困境应用自如。当前，财务人员对生产工艺流程全然不知，全凭下达的计划凑足主要指标，严重影响了预算的准确性，因此，财务人员必须时常深入井下工作环境，了解生产工艺流程，明确成本的消耗过程，掌握第一手生产资料，为正确核算成本提供可靠资料。
2. 了解成本消耗过程，为增效节支做准备。财务人员应充分熟悉成本的消耗过程以及使用期限，避免出现不必要的浪费，同时，应该认真地详细分析成本因素，对其成本实现精细化管理，促进企业预算与实际的有效结合。
总之，正确的成本预算需要实现企业内部各部门之间的协调，步调一致，通过引导和控制经济活动，实现企业的预期发展目标，促进企业持续、健康、稳定的发展。
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