省级企业中层管理干部执行力提升对策研究
主题词：企业 中层 执行力 对策研究
著名的管理学家德鲁克曾经说过，5%战略+95%执行，才是企业的成功之道。现代企业管理研究表明，影响企业执行力强弱的原因有许多，而管理者的执行力无疑是最大的因素，他们的执行意识、执行心态、执行能力等都决定着执行的效果。中层管理干部是企业管理队伍的中坚力量，在企业管理中承担着实践企业决策、目标落实、战略执行、任务分解、辅导培训、沟通协调等职能，在企业高层决策层和基层操作层之间起着承上启下的重要作用，他们的执行力对整个企业的执行成效有着举足轻重的影响。本文基于实证，按照事实―模型―诊断―对策的研究方法，以某省级企业为例，重点研究企业的中层管理干部（科级）执行力状况，提出提升执行力的对策建议。
一、中层管理干部基本情况
截至当前，某企业共有科级中层管理干部2218人，其中正科级1013人，占45.7%。从年龄上看，中层管理干部在36-40岁、41-45岁、46-50岁年龄段比较集中，分别为21.42%、24.93%和25.20%，合计1587人，占71.55%。35岁及以下为9.56%，51-55岁占16.41%，56岁及以上为2.12%，呈现二头小、中间大的分布。从性别上看，2218名中层管理干部中男性占90.35%，女性占9.65% 。从学历上看，硕士研究生及以上的人数为125人，占5.55%，大学本科为1615人，占72.81%，大专及以下为476人，占21.46% 。从职称来看，中层管理干部拥有高级职称的有805人，占36.29%，拥有中级职称967人，占43.6%，拥有初级职称348人，占15.69%。
二、执行力情况调查和执行力模型构建
查阅国内外相关研究文献，与专家学者和有关领导干部进行充分交流，在问卷调查的基础上，经过反复讨论，认为从企业、团队、个人（包括知识、技能、心态、自律）3个方面，共27个具体的因素来分析，可以基本涵盖中层管理干部执行力的影响因素。
1.中层管理干部执行力影响因素分析
强度分析方法是对调查问卷的各个选项赋值，并明确强度指数意义为：当指数在4以上时，表示“强”；当指数在3-4之间时，表示“比较强”；当指数在2以下为弱。对115份有效调查问卷的统计分析，除管理工具有弱（差）的指数倾向外，其他执行力影响因素均在较强（好）以上，说明公司各级人员对执行力影响因素的评价总体较高。
因子分析法（Factor Analysis）是多元统计分析方法的一个重要组成部分。其主要目的是浓缩数据，它通过对诸多变量的相关性研究，以达到用少数几个指标来表示原来指标的主要信息。因子分析的基本模型如下：
对27个执行力影响因素利用SPSS16.0进行计算，观察主要的影响因素。
2.中层管理干部执行力的模型构建
通过强度指数分析，了解了各影响因素的强弱分布；通过因子分析，在强的因素中找到了16个最重要的影响因素。课题组通过综合分析后，设计出如下企业中层管理干部执行力模型（见图1）。
最外层的是组织因素，包括愿景、战略、企业文化、领导风格、规章制度、管理流程。中间层是团队因素，包括团队沟通、教育引导、计划管理、团结协作、考核激励。最里面一层是个人因素，包括个人知识、技能、心态和自律四大方面。
三、某省级企业中层管理干部执行力现状分析
1.统计结果分析
执行力情况排序前五项分别为：中层干部具有良好的职业道德操守（95.65%）、企业高层支持中层工作并给予授权（94.78%）、团队内部保持良好的协作关系（92.17%）、中层管理者本岗位专业知识较丰富（90.43%）、中层管理者勤奋敬业务实笃行（89.57%）。执行力情况排序靠后五项依次为：员工实现目标后及时给予激励（55.65%）、熟练应用管理工具开展管理活动（66.09%）、广泛认同企业愿景（70.43%）、辅导启发员工思考和解决问题（74.78%）、根据实际情况配置资源（74.78%）、妥善应对突发事件（77.39%）、主动将企业文化融入执行理念（78.26%）。
通过上述调查问卷分析，企业中层管理干部执行力情况总体较好，这主要是由于该企业近年来大力加强“班子”建设，大力塑造“政治过硬、领导力强、执行力强、综合素质好的高水平”干部队伍。各个部门、单位对中层管理干部的选拔、教育、培养、使用、交流、考核等工作高度重视，积极创造出良好的选人用人氛围，并形成了制度化的管理机制，全面加强了对中层管理干部日常监督管理。知识、年龄结构更加合理，作风建设全面加强，队伍整体素质得到了较大的提高。但是目前部分人员执行力仍存在着不足。
2.执行力存在不足的原因分析
（1）企业执行文化还不浓厚
受公司地理环境，人员结构等因素影响，员工的观念，发展水平都不一致，也形成了不同的企业文化。反映到执行上，一些发展较慢的企业往往有着执行文化不够浓厚的情况。表现为存在瞻前顾后思想；面子文化盛行；怕担责任；企业没有及时对执行行为进行鼓励。身处上述文化氛围，无疑对中层管理者的执行意识、执行心理都产生许多负面的影响。
（2）企业绩效考核和激励机制尚待健全 绩效考核和激励机制不健全，会挫伤工作的积极性，导致员工对企业产生怨言和不满。目前，各企业在绩效考核和激励机制方面，由于受一些传统管理模式的影响，存在如下问题绩效考核制度规定不太科学；不注重绩效考核后期的工作；激励手段不够丰富。
（3）中层管理干部对企业战略变革存有模糊认识
多年来，随着改革的不断深化，使各基层单位的运营管理都产生了重大而深刻的变化。但部分中层管理干部对此还存有模糊认识，表现为缺乏对企业战略的深刻理解；缺乏系统思考；喜欢安于现状；存在畏难情绪。
（4）中层管理干部目标管理技能还显不足
企业在确定了战略目标和主要任务以后，需要中层管理者去组织落实，这需要其有较好的目标管理技能。目前，有些中层管理者尽管工作激情很高，但这方面的技能比较不足，导致执行出现许多问题。表现为计划制定不合理；问题分析不全面；资源配置不科学；应急措施不到位；培养下属不积极。
（5）中层管理干部沟通能力有待提高
由于一些中层管理者忽视沟通的重要性，对沟通艺术较为缺乏，引起团队内部和跨部门之间的人际关系紧张，对工作顺利开展造成了很多的影响。具体表现在未打开心结；表达能力欠缺；沟通方法不当；沟通方式单一。
四、提升企业中层管理干部执行力的对策措施
1.努力营造企业良好的执行环境
（1）深入开展企业执行文化的建设
加强企业执行力建设，要从意识形态和物质表现两个层面入手，形成规范配套的体系，使之在企业深深扎根，健康发展。首先要广泛深入开展企业文化学习宣贯活动。推动企业文化进班子、进部门、进班组、进现场，提高广大员工对公司企业文化的认同度，使其成为提高执行力的思想基础。通过有效的渠道、多维的载体和各种文化精品展现企业文化的丰富内涵，让员工，尤其是中层管理者转变传统的观念束缚，清楚地认识企业发展与自身发展和责任的相关性，使执行成为自觉行动。
（2）完善企业绩效考核和激励机制，增强工作的积极性
提升对绩效管理工作的思想认识，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。要进一步完善绩效管理体系，着重做好绩效管理的宽度和精度两个方面的工作，既要满足绩效管理评价的完整性，又要兼顾层级传递的准确性，它将直接影响企业战略目标的实现。不断提高绩效考核的有效性。要努力达到考核方法科学规范、考核指标与战略目标和岗位要求对应，评价标准清晰，过程考核与结果考核相统一，努力实现考核的流程简单化、透明化、导向性，引导员工，包括中层管理者始终瞄准目标，勤奋工作。要及时跟踪分析员工的需求，根据企业的情况，将绩效考核结果与激励措施实现挂钩，引导员工，包括中层管理者提高工作的积极性。
2.加强企业战略和中层管理干部世界观、人生观、价值观宣贯
（1）抓好企业战略宣贯，增强愿景使命的认同感
加强对重要发展战略的宣传，既需要专家学者宏观讲授，更需要各部门、单位领导结合实际进行学习宣讲，明确态度和方向，特别是后者，更能够引领中层管理者提高思想认识。要善于及时进行解疑释惑，对针对战略的重大思想问题及时进行汇总研究，有针对性地予以解释，主动加以说服。最后要积极有序实现战略的落地，让中层管理者感知工作的要求，将企业战略核心内容在各部门、单位的职能中进行分解，并将战略目标逐步转化为各部门、单位的工作目标。针对一些特别重要的工作内容，集中力量组织攻坚。
（2）加强“三观”教育，提升中层管理干部思想政治素质
树立和弘扬正确的世界观、人生观、价值观是我们加强员工队伍建设、推动事业发展的现实和长远要求。因此，要提升中层管理者的执行力，需要大力加强世界观、人生观、价值观的教育，不断提升思想政治素质，引导其摆脱本位主义、小团体主义、利己主义的思想，正确处理好个人与企业、局部与整体、眼前与长远之间的辩证关系。
3.注重中层管理干部执行技能的培养
（1）抓好中层管理干部目标管理能力的培养
目标管理能力是中层管理干部通过制定目标来计划、实施、考核和改善企业绩效的能力，包括问题分析、计划制定、资源配置、应急措施和培训辅导等技能，这是企业执行的重要内容。
要培养对问题的三位思考，引入心智图法，增强问题思考的全面性、系统性。要培养完善的计划制定方法。从现有和潜在的问题、顾客情况、竞争状况、远景规划、组织发展等方面，将上级的目标与实际进行结合。引入SMART原则制定目标，使目标具体、实际并有明确的期限要求。学会要将目标层层分解，对下属设置一些主要的绩效指标，进行有效管理。抓好时间管理，学会分清事情的轻重缓急，提高时间使用效率，努力减少无效时间的运用。抓好过程监控，特别是对关键绩效指标，要有检查和反馈机制，保证落实到位。
要培养资源配置的能力。作为一个中层管理干部，要善于“借势”，扩大自身岗位所需要的社会资源，为自身所用。要引导中层管理干部建立360度的人际关系，保持与上级、下属、同事、客户、政府、相关方等的良好关系。
要提高应对突发事件能力。中层管理干部要根据案例、经验和头脑风暴等方法，对执行计划进行潜在问题的分析，包括可能性和重大的冲击性问题，分析存在的原因，并事先制定预防和应变措施。同时，自身要了解应变措施的主要内容和自身的工作职责，妥善应对。最后要学会培养辅导下属。要按照企业对员工个人发展的要求，全面了解下属的工作能力，明确培训需求，积极组织开展内外部培训，特别是将个人的经验、技能等默会知识传授给下属，快速提升其能力。
（2）抓好中层管理干部沟通协调能力的培养
积极宣贯管理学知识。让中层管理干部了解沟通协调在企业管理中的重要作用。通过宣贯心理学、行为科学理论，对中层管理干部进行个人性格、认知的测试。因为沟通协调能力有一定先天秉赋的影响，但并非不可以改善。所以先要了解自己的个性特点、行为偏好和存在的不足，才能有意识地加以改进。如采用HBDI全脑思维测试，了解自己的行为特征，了解自身的习惯、情绪、性格等方面给沟通协调工作带来的不足。营造有利于沟通协调的良好氛围，引导中层管理干部能够经常换位思考，全位思考，有意识地与上级、下属、其他部门和外部开展沟通协调。组织开展沟通协调能力的培训。通过实施互动式教学、团队教学、拓展训练等培训方法，帮助中层管理干部了解企业沟通的特点和要求，掌握沟通的技巧和艺术。组织开展表达能力的培训。包括口语、书面语和体态语的训练，使中层管理干部掌握说话、交流的技巧，提升自己的公众形象。
（3）抓好中层管理干部思维领导能力的培养
加强中层管理干部角色定位的认知。明确角色定位，是其正确开展工作的前提。引导中层管理干部经常开展心态调适。特别是面对变化恐惧和工作压力的时候，要通过心理辅导，专题讲座，帮助其改变认知的视角，努力把心态从消极转向积极，从悲观转向乐观，从依赖转向独立，从找理由转向负责任等。加强中层管理干部的岗位交流。利用不同单位、岗位工作的安排，丰富其工作阅历，促使其从多个角度、多个位置、多种心态进行分析问题、处理问题，有效地改善自己的心智模式。引导中层管理干部积极实践思维方式的改变，企业要经常引导、启发、鼓励中层管理干部从多个角度、多种思维来看待问题，积极拓宽自己的视野，改变自己的行为模式。
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