新常态下的动态能力战略理论的价值和企业实践研究
中国经济进入新常态――特征与问题
中国经济经过改革开放后30余年的高速发展，在十二五末期正逐步进入一种新的发展状态，或称为经济新常态。这种经济新常态已经明显影响到经济生活的方方面面，尤其是企业经营和管理方面。
经济新常态的特征可归纳为三个方面。一是从生产端看，传统生产能力过剩，新兴生产组织方式兴起（互联网+），推动生产的要素逐步从有利因素转为制约因素（劳动力、环境、资源）；二是从需求端看，模仿型排浪式消费阶段基本结束，个性化、多样化消费渐成主流，投资和出口需求强度明显减弱；三是从经济运行方式上看，市场化的竞争和资源配置模式更加清晰。
新常态理论自2014年提出，已获得学界和党中央的一致认同。如何在经济新常态下更有效的实施企业战略管理，是摆在众多企业管理者面前的一个重要问题。
一、经济新常态加大企业战略失控风险
可以清晰地看到，新常态背景下的外部环境特征与基于波特为代表的经典竞争优势理论产生了一定的冲突。竞争优势理论重在分析企业外部市场结构，行业结构特点，认为尽量选择有利于构建竞争壁垒的行业，有助于形成企业的战略竞争优势。而经济新常态下，基于竞争优势的分析变得不可靠起来。例如新兴生产方式的变革使得竞争的边界正在逐步模糊，而新的需求偏好使得竞争往往来自不易被察觉的领域，消费者转向新产品新服务，并在一夜之间抛弃传统企业的情况经常发生。如果企业依然沿用传统的竞争优势思维，那么很有可能在竞争还没有开始的时候就注定要失败。
总结近年来一些知名企业衰落的经验，可以发现在新常态的战略环境下，企业可能面临更多的战略失控。导致战略失控的原因有很多：产业和需求饱和使经验主义和简单决策的弊端显露无疑；更短的战略周期使企业的试错成本上升；挑战更多的来自行业外部，或称颠覆性创新。造成企业战略失控的根本原因，是互联网信息技术的深入发展加速了信息流动，决策频率提高，决策点变得纷繁复杂，或者说，社会经济生活变得节奏更快，变量更多，更难与把握。
诺基亚的衰落就是一个非常典型的例子。诺基亚在20余年间通过构建一个竞争力极强的封闭的技术和生产供应体系，通过全产品线布局的方式，在高中低端手机市场都具有极强的竞争力。在智能手机时代，诺基亚试图利用自身的塞班智能操作系统的优势，进一步巩固自身的竞争壁垒。但是事与愿违，尽管诺基亚的战略举措非常符合波特五力模型中强调的对上下游市场参与者和同业竞争者维持强势，却忽略了消费者的真实感受。诺基亚将更多资源被投放于维持固有的竞争优势中，但苹果手机开创性的智能手机启蒙运动和谷歌安卓开源系统的则使得诺基亚固有的竞争优势成为累赘。最终诺基亚被其未能预料的市场因素所颠覆。
二、动态能力理论符合新常态下企业战略管理的需要
与竞争优势理论强调外部市场结构因素不同，资源基础观（RBV）是战略管理领域的另一学派。这一观点认为，稀缺资源是企业形成竞争优势的基础，竞争优势来源于企业内部。然而，稀缺资源也不能形成持续的竞争优势，企业需要有独特的能力去运用这些资源。在经济新常态背景下，静态的看待企业的稀缺资源无法适应高度动态的技术和市场环境，动态能力理论（dynamic capability）很好的补充了资源基础观，提出需要利用动态能力理论，避免在一个动态变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为企业发展的阻力。这一研究前沿给新常态下的企业战略管理实践提供了重要的理论基础。
Teece等学者认为，动态能力是企业为应对外部环境快速变化而构建、整合或重构内外部胜任力的能力。尽管动态能力的提出已经有十余年的时间，但是由于对动态能力的定义仍然相对宽泛和抽象，所以实践中运用动态能力理论进行企业战略管理仍然具有一定的难度。到目前为止，动态能力战略理论缺乏有效地分析工具，没有明确的策略建议和指导方针。对于中国企业来说，如何基于动态能力理论，通过自我探索形成一整套符合企业自身特点的战略管理方法，显得尤为重要。基于动态能力理论，中国某民营能源企业集团所建立起来的市场战略绩效管理体系，非常值得借鉴。
三、企业实践表明动态能力理论具备内化条件
该企业是中国知名民营能源企业集团（下文简称X集团），主营业务包括天然气、煤炭与化工、新能源、能源工程等领域，经营项目遍布全国100多个城市。X集团自2006年组建集团战略部门以来，分步骤引进了平衡计分卡（2006年）、市场洞察（Market intelligence，2009年）、商业领导力模型（BLM，2012年）等管理工具，形成了“战略研究-战略规划-战略执行监控与回顾“一整套战略管理循环的流程框架。
战略研究环节是X集团年度战略管理循环的起点，它的发起源自对上一战略管理循环的偏差分析。偏差分析包括对绩效差距（performance gap）和机会差距（opportunity gap）的分析。通过综合偏差分析，外部环境分析，形成对既有战略路径的修正，以及新战略方向的提出。战略研究是一个非常庞大的工程，整个环节持续近半年的时间，参与者包括X集团的最高决策层、战略研究员、业务单位决策者及基层执行者。整个研究过程充分调动了组织中的各类智力资源，发挥了高层和基层在战略研究中各自的优势，推动对战略问题的充分沟通。结合大量学者的研究成果，祝志明等人认为，智力资本是动态能力形成的前因。动员各层级人员的智慧进行战略研究分析，非常好的反映了调动智力资源推动动态能力形成的过程。
战略规划环节是X集团年度战略管理循环的最重要环节。该环节的主要目的是将战略选择进行定量研究，结合市场客户需求和企业能力状况，形成可量化，可评价的业务目标，并针对这些具体的目标进行资源配置。可供配置的资源包括资金，组织，人力，信息和技术等方面。事实上X集团的资源配置概念最早来源于平衡积分卡。平衡积分卡的第四层面”学习与成长”主要强调如何通过提升组织、人力资源、信息化等方面的能力，来支撑内部运营目标的达成。在吸收了IBM的商业领导力模型（BLM）理论后，逐步演化为资源配置的概念。这种资源随业务目标进行配置，而业务目标由客户需求和企业能力决定的资源配置理念，是动态能力的重要体现。 战略执行监控与回顾是X集团保障战略规划落地的重要手段。执行监控的目的是确保在变化的环境下，对市场、资源配置策略进行动态调整。为此X集团设计了一套“监控-回顾-反馈-修正”的业务流程，按月度-季度循环执行，对战略落地进行动态监控。这套战略执行监控方式，可以避免战略执行与市场偏差的持续累积，最终形成不可逆转的后果。
动态能力的核心就是强调根据环境变化调整资源配置的能力，王?t构建的动态能力模型认为，市场响应、组织学习、协调能力和整合能力是构成动态能力这一二阶能力的一阶能力。而X集团实施的基于动态能力理论的战略管理循环非常好的契合了这一理论。而在执行一整套战略管理循环的背后，还包括“动态能力”企业文化的培养。将动态能力上升为企业文化，也是X集团在企业战略管理领域的尝试。刘莹认为，企业文化与员工心理资本共同作用，形成契合，进而影响组织能力，组织绩效和工作满意度。给企业文化赋予动态能力的内涵，提升了企业中高层管理人员的心理资本，降低了战略管理中的沟通成本，显著提升了组织绩效。
四、结论
当前中国经济进入新常态，外部市场环境变化更加剧烈，传统的战略管理观点在面对快速变化的市场时容易导致企业的战略失控。X集团通过进入外部战略管理工具，结合企业自身特点，逐步形成一整套基于动态能力理论的战略管理方法论和流程，弥补了动态能力理论在企业管理操作层面工具方法的空缺。在引入动态能力理论的同时，X集团探索性的将其上升为企业文化，保证了管理指令传导的流畅度。在中国经济放缓的大背景下，X集团在过去三年仍然取得了30%以上的利润增长，并培育出多个具有较强竞争力的产业，实现了产业接续。这充分证明了动态能力理论在新时期下对企业战略升级的推动作用。
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