企业并购融资风险分析
任何企业想要顺利进行生产经营活动，都需要资金，融资就是通过相应手段和各种途径取得相应资金的过程。公司通过兼并收购，将融资所得的资金投入新的项目中，从而使企业重获生机，持续繁荣。
并购融资方式根据可分为内源融资、外源融资。
一、某集团概况
某国际战略投资集团有限公司（简称某国际）由唐氏四兄弟和其余29个自然人，于2000年8月在上海浦东成立，注册资本5亿元人民币。
该集团凭借着精心构建但较为粗糙的产业链，不计成本迅猛的扩张，他所并购的企业大都和自己主导的行业不相关。2003年6月30日，德隆国际总资产为204.95亿元，其中大部分的资产是通过并购形成的。该集团后期整合，结果却是难以生成现金流，因此长期陷于资金断裂状态，最终在2004年的上半年发生了前所未有的信用危机。该国际构筑的企业“大厦”崩塌了。
二、并购融资的方式
（一）操纵股票，抵押融资。为了做大做强，自1996至1997年该集团陆续控股三家上市公司后，在二级市场上不断制造“利好消息”。该集团还利用股票价格，创造足够的资本，从银行贷款，进行第二次投资，从而使自己控制的企业达到了170多家。该集团一直利用这样的融资链条：资产抵押、银行贷款、再投资、利用新资源再次抵押扩大融资，如果循环反复。
（二）利用子公司进行关联担保融资。除了利用一些集团公司进行抵押贷款外，为了得到更多的资金，该集团还使用自己的控制子公司和更复杂的关系优势，通过子公司之间的担保，或母公司和子公司之间的担保从商业银行大量贷款。
该集团的持股方式，分散的股权，公司各级之间的交叉持股，使其融资变得便利并且简单，但这些问题也导致了该集团的生存危机。该集团进入一个恶性循环，每年的大部分的企业利润用于支付超高利息，与此同时，错误部分的资金越来越多，只要其中一个环节出现一个小问题，就会引发全面的崩溃。
三、德隆并购融资过程中存在的风险分析
（一）产业整合战略缺乏支撑。该企业所谓的行业整合，所有操作都是在低价收购后进行买断，形成区域垄断，增加价格，按照这样的循环进行经营，这是一种寻租行为的过程，是价格扭曲的利益，行业整合也因此变成了“并购扩张”的同义词。
在上市公司的帮助下，该企业进行了很多秘密抵押贷款，担保，并以此从银行套取资金。在金融机构的帮助下，该企业还违规地吸收了大额的民间资本。这样套取的钱为该企业实现了迅速扩张，但也让其的偿付能力岌岌可危。同时，该企业集成的产业并不能带来足够的现金流，导致其现金收支严重的不平衡。
（二）盲目多元化，分散了现金流。自1994年以来，该企业几乎在各个行业：农业和畜牧业、机电、汽车配件、饮料、娱乐、旅游，以及信托、融资租赁、证券、保险、银行等扩张，使其变成了大型并且复杂的经济体。过度多元化使得该集团在上游或下游产业大多无法加入，各产业也没有渠道实现资源共享。过多的没有关联的产业的介入，并没有给该集团带来可以流动使用现金流，而是消耗了过多的本有的资金。
（三）短融长投，资本结构和债务结构安排不合理。一个成功的企业必须有一个科学合理的资本结构：债务和资本之间的关系要合理，不同的债务融资之间的关系也要处理得科学。企业应该根据自己的能力，和变化的内部和外部因素的属性来确认适当的资本结构。然而该集团并没有良好地规划战略资本结构，不仅在迫于压力的情况下持有侥幸心理进行短期融资长期操作，也没有对债务结构进行合理安排，甚至在金钱欲望的驱使下，不计成本地进行各种违规融资，并利用融合的资金进行长期的投资，该企业也最终陷入了无法挽救的恶性循环。
四、从德隆案例中得到的启示
虽然导致该企业最终崩溃的原因有很多，但是不顾并购的风险，盲目发展过快，非标准的并购融资失主要因素，因此，加强并购融资的风险管理和控制才是最重要的。
通过对该企业案例的分析，得到了如下启示：
（一）如何处理实业发展战略和资本运作战略的关系。该企业的商业战略模式以资本运营为核心，将事业经营作为附加产业，不能很好地处理实业发展与资本运作之间的关系。除了该企业原本所持的三个企业有一定的工业规模，大多数通过合并等集成在企业子公司，一直停留在资本市场的概念阶段，很难提到规模经营，工业化和生产操作。经验表明，成功的企业资本运作总是围绕工业发展，更强更大的实业才是可持续发展的基础，只要做好实业，企业才能够基业常青。
（二）如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系。该企业负责人也表示过，该企业在投资组合和投资节奏的把握能力确实差，主要表现在：注意水平横向的，互补投资的内容，如金融和产业之间的互补，而忽视投资节奏的结构安排，看到更多的富有吸引力的投资机会和行业整合的机会，忽视高速增长的潜在风险。但这些理解认识还没有完全实现的时候，该企业的危机便爆发了。因此，合理安排企业的投资比例，以及中期和短期投资的组合，能够抓住机遇，实现新的跨越和可持续发展。
（三）如何处理粗放式管理与精细化管理的关系。该企业所倡导的企业文化是其一直提倡的“集成”，这样新的想法，深深吸引了大批来自各行各业的精英。但深厚的企业文化，需要更加深厚的积淀以及磨难的考验。企业实施战略管理的同时，也需要实现精细化管理，这两个方面却是该企业最缺乏的。该企业缺乏多年的积累，使得“一体化”效果不显著，甚至产生了一些负面影响。市场逐渐成熟，竞争日益激烈，企业应保持持续的竞争优势和发展势头，良好的管理是关键，同时也是管理企业标志的世界领先企业。
（作者单位：淮安信息职业技术学院）
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