石油企业成本费用控制
中图分类号：F273.3 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）08-0245-02
产品成本是企业生产经营过程物质消耗、劳动消耗的综合货币表现。石油企业在推动国民经济发展及科学技术创新的同时又面临着成本费用等问题。石油企业与其他工业比较，有着其自身的特点，其成本费用控制情况不容乐观。因此，必须要对石油企业的成本费用控制有较为清晰的认识，制定一系列的解决措施。
2001年以来，中国石油消费量急剧攀升，2012年中国石油消费量是2001年的2.1倍。而且，2013、2014年中国石油消费量在一次能源消费中所占的比重分别为18.6%、18.9%，而2014年世界各国石油消费量在一次能源消费量中的占比平均33.1%。可见中国与世界平均水平的差距还较大。中国的石油企业发展势头正好，但是国有石油企业成本费用普遍过高的现实客观存在。
石油企业的成本费用控制存在一定的特殊性。石油是不可再生的一次性资源。原油因每个地区的地质条件不同、开采难度各异、结算价格和原油品质差别明显。原油价格的差异，石油产品加工、储运的特殊要求决定了石油加工企业成本费用控制的方式和手段与其他行业相比有所差异。
一、国有石油加工企业成本费用控制存在的问题
（一）投资多、风险大，固定成本高
国有石油加工企业建设通常采用大型联合装置形式，以适应自身原油加工量大、追求规模效应的特点，因此石油加工企业需要投入大量的人力、物力、财力建设主体装置和配套工程；国有石油加工企业通常率先采用最新石油加工技术，担负推动产业内部技术升级任务，因此研发实验成本高昂，实验成果工业化风险较大；国有石油加工企业，肩负更重大的社会责任，在安全环保、污染治理、工业废弃物无害化处理等方面相较其他企业需要更多的投入。国有石油企业种种特点决定了石油加工企业的经营风险巨大，因而也就要在做出投资和经营决策时，必须要非常慎重，以避免造成决策失误，影响投资效益和建设开发成本。
（二）缺乏应有的分析和反馈机制
大多数石油企业缺乏进行成本分析的系统框架。这里主要指成本分析体系的落后以及石油企业缺乏有效的成本反馈机制。所谓成本分析，即是揭示成本差异及分析差异的原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国内外同类石油企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本，改进决策，提高企业效益。我国石油企业大多缺乏进行成本分析的系统框架，不能在成本控制和削减成本最大的环节有效处理，只是着眼于细枝末节，目光短浅。
（三）成本控制措施不力，起不到应有的作用
很大一部分石油企业并没有建立起完整的成本控制体系，而是处于原始落后的状态，只涉及成本的微观层面，而没有注重从宏观层面进行全方位的把握。从石油企业的成本会计体系来看，可以提供多方面的信息，但石油企业往往忽视这一块的挖掘和利用，只是为了降低成本而降低。在这种情况下，石油企业会计系统提供的信息是十分有限的，无法深层次地反映石油企业经营管理过程中的信息和数据，这就无法为决策层提供有效的信息和借鉴依据。除此之外，成本控制措施不力还表现在考核过程中的无效率。长期以来，一些石油企业管理层深谙“中庸之道”，在成本控制中也养成了惰性。
（四）企业成本核算工作没有做好
在具体的成本核算中，很多石油企业只是把重点放在财务成本上，而没有涉及更具体和实际的管理成本。另一方面，自从我国提出建立现代企业制度以来，很多石油企业进行了改制和资产重组，在这个过程中，初步实现了石油企业整体利益和员工利益的统一。然而，由于石油企业的宏观重视不足，在成本核算上常常出现随意计算成本的现象。具体而言，有的故意抬高成本，扩大开支范围和数额；有的故意少摊甚至不摊费用支出。在这些石油企业中，成本核算是为石油企业的财务报表服务的，成本控制背离实质性的内涵。
二、石油企业成本费用控制的解决办法
（一）努力实现思想观念的转变
石油企业不同于其他，它处于长期在高度集中的体制下，追求速度和产量的观念一直左右着人们。为落实全员成本控制，使全体职工自觉地视降低成本为己任，需要实现思想观念的转变。
（二）加强制度创新，调整企业结构，建立健全经营机制
企业结构不合理，会直接造成过高的成本支出，也会影响对成本控制系统的合理与稳定。为了给成本控制系统的建立打下良好的基础，要结合制度创新，调整企业结构，健全经营机制，为降低成本、提高效益提供制度保证。
首先，坚定不移地调整好企业结构。石油系统的企业结构是在高度集中的管理体制下逐步形成的，虽然经过两次大规模重组已经有所改善，但仍不尽合理。石油企业必须要按照科学管理原理和新的经营形势的要求，坚定不移地推进企业结构调整；第二，着重完善经营机制。建立新的经营机制，就是要使每个职工都能像花自己的钱为自己办事那样，对待企业的投入产出和各项工作，真正成为企业的主人。达到这样的目标，需要在日常各项工作中点滴积累，坚持不懈地长期培养；最后，一定要解决好基层单位和员工控制成本积极性不高的问题。这是全面加强成本管理要解决的根本性问题。只要这一问题解决了，每个职工都能真正把企业当成家，主动承担当家作主的角色，面临的种种难题都可以迎刃而解。
（三）建立成本费用分析体制，不断完善成本考核
对脱离控制目标的不利差异要进行即使反馈分析，以此为考核的依据，在此基础上，对工作提出合理建议。在企业内部建立绩效考核管理机制，将责任下放到各部门和每名员工的成本指标进行考核，职工个人收入与成本控制进行挂钩，让每个部门、每位员工都能主动地为企业挖潜降耗、提高经营效益发挥自身优势；才能真正将成本控制工作落到实处，为石油企业增加竞争实力。
（四）与时俱进，采用新的成本控制措施
当今石油企业竞争归根结底是技术实力、创新能力的竞争。为了更好地进行成本控制，石油企业应该致力于创新方式方法，通过技术创新来不断优化产品设计和生产工艺，不断降低质量损耗。石油企业应该特别注重质量成本的控制，通过年度批量采购、精益生产等行之有效的方法，尽可能地实施JIT （just in time ）库存计划等全新的物流管理理念。推广使用并逐步完善ERP系统，提高成本管理的信息化水平，实现成本管理系统与产品研发、设计、工艺、制造、采购、物流、服务等系统的整合、协同，实现成本核算与产品生产进程同步。从供应、生产、销售等方面全方位地降低石油企业加工成本，从而提高产品毛利率，最终改善公司整体的盈利水平。
（五）强化成本管理，有效控制成本费用水平
强化成本管理，有效控制成本费用水平已是石油加工企业目前亟待解决的问题。要不断调整产量投资，控制无效成本。企业要树立“无效低效投资增加负债，增添成本，高效投资促发展”的理念，对于需要大量资金、成本需求较高的项目，要适当削减、有选择地关闭。
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