国有综合能源服务企业管理流程优化研究
如何提高国有企业运行效率及竞争能力一直是学界及实业界探讨的热门课题。随着我国经济的快速发展，一批身处充分竞争领域的国有企业纷纷倒下，但是，关系国民经济命脉的一些行业，如石油、电力、军工、铁路等，由于经济制度的要求，仍然是国有垄断经营。垄断企业的经营效率，直接决定了产出品的价格，也就必然会影响整个经济的运行效率。长期以来，由于缺乏有效竞争，政企不分、企业办社会、计划经济体制根深蒂固等原因，垄断企业的经营成本一直居高不下，企业战略导向不清晰，内部市场运营机制不健全，决策效率低下，资源低效或无效配置，人才培养选拔机制不科学，权责划分及管理界面混乱的问题十分突出。在上述背景下，国有企业尤其是垄断国企纷纷主动进行变革，一些优质资产被分拆上市或者是独立经营，一些辅业资产、低效资产纷纷剥离并自谋出路。但是，经过一段时间运行之后，本来优质的资产，一些国企通病日益突出，还有一些自谋出路的资产在经过挣扎之后，纷纷被变卖或是转交地方，国企改革陷入了死循环。如何从自身的管理问题出发，从企业深层次的问题根源进行分析，寻找出一条内涵式改革的办法，提高国有资产运营的效率及效益，具有重大研究及实践意义。
一、国有综合能源服务企业存在的主要问题
1、体制机制存在的问题
（1）组织复杂化的问题。伴随着中国经济的高速增长，国有综合能源服务企业业绩实现高速增长，各个层级的组织机构的数量也随之快速增长。随着组织规模的快速增长，企业管理的复杂度也呈几何级增加。大量的三、四级公司的存在，导致的后果不仅是流程变长、信息传递层层扭曲减弱，公司执行力大打折扣的问题，随着产业的不断细分，组织机构的不断设立，用于管理的资源不断的增加，管理的幅度也将不断变宽，无形中就为公司制造了大量的沟通协调成本，进而影响公司的运营效率。
（2）管理模式低效的问题。复杂的组织机构必然导致管理的事务化和官僚化。企业的总部机关及二级单位机关在面对如此复杂的组织结构的时候，必然向事务性的方向发展，最终导致总部机关―二级机关―三级单位―四级单位呈现出管理中心―管理中心―利润中心―成本中心的格局，甚至某些三级单位仍然行使管理中心的角色，四级单位才是利润中心，四级单位下面的班组、站队、车间才是成本中心。这种复杂的管理层级模式，不但制造了大量的富余管理人员，增加了企业的管理成本；而且各个组织层级定位不清，大家都在忙于上传下达和处理一些日常审批性工作，公司的战略思考、精细化管理、资源整合、产业长远发展定位等却无人真正进行深入思考，导致企业投资四处开花，产业发展方向不清晰，内部资源重复投资及低效利用，给企业的长远发展积累了巨大的风险。
2、管理流程存在的问题
国有综合能源服务企业三级及以下单位承担了过多的管理压力，对宏观经济的走向、国家政策变化和海油的产业整体发展趋势等信息了解不足。由于处于作业层面，三、四级机关主要是处理事务性管理工作，管控能力有限，应对市场的反应能力有限，寻找资源的空间有限，在经营指标的压力下，三级及以下单位的一把手或整个领导班子主要承担“市场开发部”的职能，为了完成经营预算指标，经常在寻找一次性收入的机会，解决当前的经营考核过关问题，对产业发展质量的专注度不够。
二级单位机关各部门对本单位战略目标的分解不够，90%的精力放在简单处理上传下达的事务性工作上，未形成有效的资源管理、资源配置和市场反应能力。
总部机关各部门未深刻领会公司战略，80%的精力放在处理事务性工作，就本部门所管理的业务围绕公司战略目标责任分解不够，未制定出切实可行的实施策略及方法，没有从战略层面带领和指导所属单位开展业务。预算作为公司战略分解最有效的管控工具，作用没有得到很好的发挥。
二、管理流程优化的整体思路及路径
针对能源服务企业存在的突出问题，就管理流程优化的角度，概括来讲，就是“升一、强二、减三、去四”。“升一”是指提升总部机关的战略引领、统筹布局、资源协调和专业指导能力，核心就是明确定位、提升能力，削减事务工作。“强二”是指增强二级单位业务管理和实施能力，核心就是明确职能、完善机构，做实管理。“减三”是指削减三级单位管理职能和人员配置，权限以上管理业务上移至二级，权限内业务实施预算控制，核心就是强化三级单位作业技术能力，减少管理审批。“去四”是指取消四级单位管理职能和权限，向技术倾斜，核心就是以技术为核心，提升作业能力。
在整体优化模式方面，机关战略引领，二级单位强化运营管理，三级单位强化操作运维。在各管理层级设计方面，强调的是塑造机关战略引领、专家指导、服务支持的职能，强化二级管理职能，落实三级生产执行职能。在流程设计方面，强调的是管理集中到二级单位，减除纵向冗余，改善横向效率。在权限分配方面，强调的是以职能定位和流程扁平化为目标，以业务工作量分析为基础，在权限向二级单位集中的前提下，适当给三级单位下放一定权限，提高基层反应速度。人员配置方面，强调的是学历、执业资格、专业工作背景、工作年限、职称并重。 在上述原则的指引，结合企业生产经营管理中核心流程分析，我们可以针对规划计划投资管理、财务管理、采办管理、市场管理、合同管理、人力资源管理六大管理流程设计流程和优化方案，同时辅以装备、信息化、动态评级三项配套措施，指引公司上下全面推动核心管理流程优化工作的实施。按照“枣核型”管理模式的要求，通过总部机关放权，强化管理中心职能；二级集中管理权限及资源统筹，强化利润中心职能；三级单位管理职能上收二级单位，定位为成本中心，强化技术服务能力，落实安全生产要求；逐步取消四级单位等手段，对主要的管理流程进行全面优化，具体设计见图1。
三、三大配套措施设计
1、装备管理配套设计
根据对某大型国有综合能源企业调研结果，当前装备管理存在三个方面的问题。一是前端介入不足的问题。各级装备管理部门不介入前期的投资、采办管理，技术性能不掌握，技术把关缺失，对投资、对采办及市场没有形成有效技术支撑。二是人员能力不足的问题。装备管理人员主要做资产数量统计管理，不懂技术，人员配备结构不合理，技术支撑能力不够。三是设备不能共享的问题。下属各单位间装备、设备、生产用具、技术人员不共享，内部技术专家库及装备资源共享及统一调拨平台的建设工作需加强。
针对上述问题，为有效发挥装备对六大管理流程优化的支撑作用，根据调研情况，可以从六个方面进行突破。第一，在投资决策环节介入，重点从装备的角度对是否重复投资、所投装备是否对产业发展形成有效支持进行把关。第二，能力建设方面，对于拥有大型装备、技术含量高、经常涉及到装备更新改造、与采办紧密相关的单位，建议设置专门的装备管理部门，强化装备技术能力建设。第三，信息收集及分享方面，对装备发展趋势、新技术应用及时收集并掌握，从前端提供装备购置的专业化建议，帮助公司购买使用更简单、性价比更高的装备。第四，采办环节，建立基于技术层面的松散式平台，随时找专家，对设计、技术标准、设备选型等进行讨论研究。第五，市场方面，调查内部的装备及技术资源，推动内部资源共享平台的建立，整合内部资源助力市场开发；通过与兄弟单位、总公司相关部门的沟通交流，适时推介内部的装备运维优势产业。第六，资源有效调配方面，从装备完整性管理的角度提供装备技术型号、备品备件选购、库存、维修、技术人员队伍建设的管理建议；同一区域内，大中型、通用类的生产用具（汽车起重机、挂车、牵引车等）实现共享，统一采购、统一调配、统一维护。
2、信息系统配套设计
通过对目标企业的调研，发现在流程信息化建设与支持方面存在以下问题，即投资流程未信息化；财务SAP系统实现账目处理，财务流程未信息化；市场信息共享平台由各单位选填，导致信息不全面，信息指导不强；采办系统对装备、技术确认无管控，部分下属单位新开发系统补充采办申请前技术、信息的审批；合同信息平台只涉及支出类合同（在采办系统中），合同管理内容不全面。这些问题都将制约管理流程优化工作的顺利开展。
另外，还有一些系统设计及整合的问题，即各机关部门从本部门的角度推动各自业务信息系统的建设，业务流程的相关性没有考虑；企业自建的各类信息平台仅完成业务数据共享、统计管理的任务，涉及业务流程管控的功能少。针对上述问题，为有效发挥信息系统对六大管理流程优化的支撑作用，可以考虑投资、财务流程信息化，解决因项目材料不合格而反复跑流程问题，通过信息系统对审批时效进行跟踪管理，提高审批效率；对采办系统合同管理模块进行功能扩充，完善合同管理设计；强化市场信息平台的管理，内部市场机会通过信息平台及时将信息传递给内部有服务能力的单位，实现产业的协同发展，同时兼顾实现公司内部服务定价指引及监督，提升市场管理成效。
3、弹性授权管理评价体系配套设计
弹性授权管理评级体系设计思路是运用数理统计原理，选取采用特定的评价指标，对照相关标准，按照一定程序，通过定量、定性分析对比，对公司一定经营期间的管理业务操作效果进行客观、公正和准确的评判，并根据评价结果对各单位特定业务流程的管理授权实现动态调整，实现公司各项管理流程持续优化。
在评价指标选取方面，遵循四个原则。首先是全面覆盖原则，即指标应当全面覆盖各单位关键管控业务流程。其次是数据可获取原则，即指标应当与各管控业务流程相关并可测，选取的指标应能持续地获得完整的数据支持。再次是导向清晰原则，即指标应当具有明显的导向作用，数量不必太多。最后是指标可控原则，即选取的指标应当可以通过可选的控制措施进行有效的控制。
在上述原则下，确定各项管理工作的关键指标，并设置相应的评分机制，根据评分结果，指导机关职能部门动态调整对下的授权。具体评分机制见表1。
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