民用航空制造企业技术管理的平衡计分卡实施研究
平衡计分卡能够从财务、顾客、内部流程、以及学习创新等四个方面，真实反映和评价出企业绩效。平衡计分卡不仅仅是新型的绩效考评系统，而且作为一项战略性绩效创新工具，在民用航空制造企业中发挥重要作用，能够加强企业的管理秩序，提升管理效率，同时能够帮助企业进行长期战略规划，促进制造企业平稳持续发展。
一、平衡积分卡理论概述
平衡计分卡是由美国学者较先提出，作为一种较为先进、较为全面的绩效评价机制，改变了传统绩效管理中财务为中心的管理模式，充分同企业绩效和未来战略目标相结合，在实际管理中，将管理内容详细分为财务、客户、内部过程、以及学习创新等四个方面。平衡计分卡能够有效的改变传统的，利用财务指标进行绩效评价的状况，同时能够对企业财务和非财务衡量方法、主客观评价、以及未来发展战略进行合理完成[1]。
二、平衡记分卡下的制造业绩效评价体系的建立
根据制造企业的特异性特点，将平衡积分卡的基本原理作为基础，可以对制造业的绩效评价系统进行研究，研究主要体现在以下4个方面。
2.1体现在财务指标的评价
如今各类企业以及制造业都是以最终利润作为企业目标，而财务指标能够直接体现出该企业的目标是否得以实现，并能将企业的经营业绩综合直观的体现出来，将企业的战略和实施成果显示出来。因此，企业的绩效考核就要从下面两个方面来加以改进：一是内部流程的改进，将运行效率提高，以支持财务指标的顺利完成；二是对企业的社会知名度、在社会中的形象和社会责任进行全面改善，因为这些都直接与财务目标的实现有着直接关系，都是可以影响财务目标完成的有关因素。
2.2体现在客户评价
企业生存的基础就是客户，在客户评价层面主要体现在以下两点：第一点是客户对企业的满意度评价；第二点是客户对企业所开发产品的数量和质量方面的评价[2]。企业提高产品质量，客户就会对企业增加满意程度，这样企业知名度就会得到提高，如此一来客户就会随之增加，直接影响企业财务指标的实现。因此，企业要锁定客户群体，明确了解客户所需，开发客户需要的优秀产品，以达到客户的满意，提升满意度；并不断开发新产品，以达成新市场的开拓。
2.3体现在内部业务的评价
一个企业生存的重要依据就是企业内部的业务，为了达成企业的财务目标，提升客户满意度，企业的内部业务必须要不断地加以完善和提高，企业内部的业绩主要体现在如何让市场占有率能领先于市场并长久保持[3]。企业内部只有学习和不断创新才能改善企业的业务流程，只有在完美的达客户要求的同时，不断开发新产品，开拓新市场，迎合更多客户的要求，并对售后服务也一并加以提高，才能得到客户的信赖。
2.4体现在学习成长的评价
这一方面是其他方面的基础，企业不断地学习成长，员工不断的提升能力，只有这样才能迅速有效地保持市场的领先位置，只有不断的创新研发新产品，才能占据更大的市场空间。企业的长期成功离不开员工的学习与成长。
三、平衡计分卡在某企业技术管理体系中的实施
3.1某企业现状分析
此次研究分析，可以将某航空业制造企业作为实例分析，简称X企业。X企业现阶段，正在努力筹建具有先进技术支持的航空技术管理体系，以此促进企业的未来发展。X企业管理人员、以及基层工作人员，在战略目标方面早已达成一致性，创建先进一流的国际化民用航空制造企业。因此，建立科学完善的技术管理体系，对于目标的实现具有重要意义。现阶段，X企业在技术管理方面，缺乏有效的方式进行绩效考核，同时奖惩制度不够完善，无法实施有效的职能促进部门高效运作和实施有效的监督管理[4]-[5]。由于现阶段的企业技术管理不够完善，很多方面不够令人满意，以此无法进行强有力的行为约束，绩效考核缺乏有效措施。此外，企业总体规划同各部门之间缺乏有效结合，进而导致技术管理体系不够理想，缺乏连续性，对企业未来战略的实现带来困难。
3.2平衡计分卡设计实施的过程
首先应该明确X企业的未来发展战略，此次研究将X企业技术管理部门作为平衡计分卡的开展对象。技术管理部门的目标设定是加强管理工作的规划化、高效性、以及科学性进展，进而保证企业战略规划的有力实施。在实际的执行阶段，技术管理部门具体流程包括计划准备、会议商讨、课题管理、以及实施标准化管理等几个方面。同时针对技术管理部门的相关业务、以及技术管理特点，又将技术管理部门的目标分为以下四个方面：分解企业指标体系，初步获取部门指标体系→分析部门内部利益关注点，对指标进行补充→进行部门职能分析，推到部门职能指标→将分解的部门指标体系与职能标准对比，最终确认部门指标。
（1）建立价值树模型
企业利用价值树模型，能够将企业具体战略规划、以及核心组成逐一分解到各个部门中，是一种战略考核体系分解工具。在分解平衡计分卡的战略指标阶段，可以充分发挥价值树的重要作用。在价值树模型中，需要对以下内容充分列出，包括关键驱动流程、战略主题、关键绩效、关键绩效指标、以及其他内容。利用价值树模型，能够重点表明X企业的技术管理体系中的内部流程，而且能够充分表明技术管理体系财务、客户、以及学习之间的关系[6]。
（2）业绩衡量指标体系的分解
根据X企业技术管理部门的职能、以及相关业务，可以进一步明确战略目标在4个层面分解得到的部门指标体系，部门职能对于企业指标体系的驱动力，是分解的具体依据。分解部门层面的4个维度指标，主要是对企业层面指标的有效分解。通常情况下，需要采用研讨会的方式进行探讨部门的指标分解，该项会议需要是部门成员所组成，同时需要邀请上级部门、以及其他部门经理共同参与，以此在开展平衡计分卡方式时，能够创造和谐的上下级沟通环境。在会议中，上级可以对下级设立目标，而下级也可以向上级放映情况。指标分解阶段，务必针对部门职能，科学分解源头指标的驱动力，防止在技术管理部门中出现不应该有的、不具有驱动力的指标。 在设计好业绩衡量指标体系之后，注重确认指标同具体目标的对应关系，可以将目标进行合理分解，以此防止企业战略目标、部门目标、以及个人绩效考核三者之间出现矛盾。指标分解阶段，技术管理部门需要及时表达自身意见，针对部门之间利益关系进行详细分析，目标分解的主要依据在于部门对指标的驱动力。作为考核指标设计的关键来源，部门职能推导可以采取五因素分析法，进行部门指标的确定。
（3）权重的设计
可以利用层次分析法，对平衡计分卡在绩效管理中指标的权重进行设计，以此确定计分卡简表得到的指标。第一应当建立层次机构图，第一层是目标准则层，也就是平衡计分卡各项指标的权重分析；第二层主要包括客户层、准则层、内部流程层、财务层、以及学习成长层；第三层作为二次准则层，也就是4个层面的相关指标[7]。第二构建矩阵，同时对其进行判断，主要包括矩阵的标度、一致性指标计算公式、以及权重等内容。通过对相关数据进行计算，能够发现CR值不超过0.1，满足要求，权重有效，能够开展实施流程。
四、制造业实施平衡记分卡应注意的问题
（一）制造业要考虑结合自身实际情况，决定是否采用平衡积分卡来评价员工绩效，而不是直接模仿甚至照搬，毕竟记分卡不是万能的。是否采用，应该怎么用，企业要根据自身需要定制适用于自己单位的平衡积分卡体系。
（二）如何使用平衡记分卡需要在公司内部多多宣传，对企业内部领导阶层需要开设关于记分卡的培训课程，并通过多种方式向公司员工宣传，使各个员工都明白平衡记分卡体系的内容，了解其使用方法。并清楚自身绩效指标与公司运营战略的关系。
（三）公司各个部门都要落实平衡记分卡的体系。让其真正是现在公司内部，而不只是理论层面。先将平衡记分卡应用于部分层面，再推向个人水平。从而实现将绩效评价体系从企业，到部门，再推广到个人层面。
总结
综上所述，通过将X企业作为研究对象，平衡计分卡体系在技术管理部门中开展绩效考评，对相关数据进行计算分析发现，平衡计分卡指标体系能够为企业提供较为系统、科学、全面的绩效考核体系，帮助企业及时了解内部和外部情况，根据情况及时作出调整，进而有利于企业制定合理的未来战略规划。
