供给侧改革下房地产行业的战略成本管理运用
随着人口红利衰减、中等收入陷阱、国际政治经济格局调整，美对华经济政策新主张等一系列内外环境的驱动下，中国经济发展正进入“调结构，稳增长”。早在2015年11月，中央就提出了供给侧结构性改革，从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给。针对中国经济发展存在的产能过剩、楼市库存大、债务高企等几大问题，中央推行 “三去一降一补”方式，促进经济社会持续健康发展。
一、房地产行业的供给侧结构性改革
在房地产行业，近十年来，政府过度使用政策杠杆，地方政府对楼市调控主要通过限购、限贷、限外等抑制需求端等形式去调控被受土地财政、投资投机等挟持的楼市价格。但经过近几年的调控，楼市表现出投资增长乏力、供需扭曲，出现严重结构性过剩，特别是在三四线城市沉淀了大量投资。高库存是房地产市场供需矛盾的集中体现，现有政策框架已经不能有效解决，因此必须通过供给侧的系统改革来改变现状。国家层面上，一般提倡通过减税降费，解决政府在房地产领域收取税费过高问题，同时，改革地方政府融资管理和政府融资体制、弱化地方地方政府土地收入与经济增长之间的关联度。总之，必须减少政府的过度干预，推动房地产行业供给侧结构性改革，激发了市场的活力。对于房地产企业来说，不仅仅要重视去库存，更要重视“去杠杆、降成本、补短板”，通过加强战略成本管理，提高核心竞争优势。
（一）房地产企业成本控制现状
从成本角度来说，传统的房地产成本管理只重视产品建造环节的控制，忽视其他环节的成本分析和研究，表现为成本管理的不完全性。早几年，房地产价格的持续上涨，不用太多考虑成本效益，只要做出来就能卖，卖了就能挣钱，在这样的前提下，房地产行业特别是一些中小型房地产企业很少关注产品前期策划以及全成本效益控制，不注意所耗成本能得到的市场价值，忽略了在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。
（二）房地产企业生命周期成本法
房地产开发周期一般都要跨度几年，房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言，成本投入的经济合理性尤其重要，该投入的成本没有投入或投入不足，都会影响销售利润和品牌价值，不该投入的成本投了，也不会产生利润和品牌贡献，只能是成本损失。以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用。实践中，房地产开发企业应该从长期竞争优势出发，建立适合自身的战略成本管理模式，注重产品开发周期以及全生命周期成本管理。
生命周期成本（Life-Cycle Costing， LCC）是用于识别和显示一项产品整个生命周期成本的一种管理技术。从产品的寿命周期过程来看，LCC是指产品从开始酝酿，经过论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究、设计与发展费用、生产费用、使用和保障费用及最后废弃费用的总和。管理房地产项目整个生命周期的成本，就意味着重视产品策划和设计，产品的策划和设计将决定绝大部分的成本，从而保证项目利润的最大化。
LCC管理将房地产企业成本管理的视角向前延伸至策划设计阶段，向后延伸至售后服务及报废回收处理阶段，拓宽了成本管理的视野，将成本管理的重点放在面向市场的设计策划阶段。它要求企业在市场调查的基础上，针对市场需求、本企业的资源状况，利用横向纵向价值链分析，确定自身战略成本定位。通过对产品和服务的质量、功能、品种及开发周期等提出要求，并对产品成本、收入、利润等进行预测，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳设计方案。
传统上，房地产企业项目开发成本指的是土地成本、建造成本以及开发间接费用。项目的完全成本是项目开发成本再加上期间费用（财务费用、管理费用、营销费用）。目前，房地产企业生命周期完全成本主要包括内容有：
⑴研发阶段：获得土地价款包括前期调研费用、土地交易价格、市政配套费用以及拆迁补偿费用等。由于土地交易是企业在充分研究，综合判断土地价值后，通过博弈谈判后获得因此将土地交易价格纳入此阶段。
⑵产品设计阶段：设计费用包括规划设计费、施工图设计费、设计变更、园林环境费等。
⑶组织建造阶段：主体建安工程费、社区管网费、园林工程费、配套设施费、开发间接费（工程管理费用等）、期间管理费用、期间财务费用。
⑷营销与销售服务阶段：期间营销费用、前期物业费用、客户使用维护费用等。
传统房地产企业偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、?A算、决算和工程变更的控制，但实际上设计策划成本是控制后期建造成本的关键。尽管设计成本在房地产企业生命周期完全成本中只占非常小的比例，但是设计决策阶段对产品定位、营销和服务具有重要影响，它基本锁定了其余生命周期成本的大部分。
以追求项目利益为出发点，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。一个项目的评价体系中，一定要评价各种产品所占用的资源，及其在市场上的价格认知。因此越来越多企业也开始高度重视投资决策和项目定位策划成本。
（三）生命周期成本法管理下的产品策划
通过运用SWOT分析地块现状、市场情况、宏观金融环境等，了解竞争楼盘、当地消费习惯及消费潜在群体，结合公司战略经营目标确定市场定位，从而策划项目产品。 1.土地收益最大化的产品策划
产品策划实践中，以每平米土地收益评估产品价值，以最低风险的产品开拓新市场。土地税后净利润是指每平方米土地带来的收益，任何产品按平方米建筑面积折合计算每平方米土地的利润贡献，这是产品策划设计过程中重要的财务指标。
举例：某N项目土地面积10万平方米，容积率1.5，根据市场调研，该区域可以选择叠拼（容积率1.1）以及洋房（容积率1.5）。叠拼建安成本3000元/?O，洋房建安成本3100元/?O，土地成本1800元/?O，通过计算土地收益（如表1）对比，确认叠拼别墅产品类型获得收益更高，因此该项目定位在容积率为1.1的叠拼产品进行设计开发。通过分析比较土地创造收益的大小确定产品类型或产品组合类型，从而在前期设计阶段保证项目利润最大化。
2.重视品质提升的产品质量成本管理
LCC管理关注顾客，合理满足顾客需求，减少客户使用及维护费用。市场及产品定位后，在开发产品过程，关注客户需求，以符合企业战略要求的顾客满意度为前提条件下，调节和控制产品质量成本，投入有效成本，保证资源产出效益最大化。一方面，注意挖掘项目产品开发中能提升价值、促进营销有积极作用的有效质量成本，杜绝因为失误、保守、效果把握不准导致的经济不合理的无效成本；另一方面，在建安施工环节中，企业应注重购买的设施建材质量与产品定位一致性，采购过程中不能一味地以最低价来选择。品质就是客户认知的成本，假如在标准产品建安成本每平方米3500元基础上增加每平方米500元成本支出以内能够获得产品边际贡献（单位可售建筑面积的收入减去成本大于0情况下），将500元质量成本投入到客户敏感的地方如园林、立面、门窗、公共大堂装修等。房地产企业全生命周期成本管理下质量成本控制既能满足用户的要求，又能使企业获得较好的经济效益。
三、结论
综上所述，房地产企业由于其特殊的行业性质，特殊性的产品形态及产品生产周期，决定了房地产企业的成本控制工作与传统生产制造行业的不完全一致性。我们只要结合企业自身竞争优势，实施以全生命周期成本法为主要工具的战略成本管理，因地制宜，关注产品前期设计与开发，采用全过程、全成本的管理模式，促进企业增加经济效益，达到企业战略经营目标。
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