关于施工企业业财融合的几点简单思考
一、施工企业推动业财融合的必要性
追求价值最大化是企业经营管理的重要目标，而财务管理本身是价值管理，对于施工企业而言，是通过对招投标管理、投融资方案、材料采购、施工组织等各环节的价值分析与管控来实现效益最大化，如不能将财务管理融入至业务环节中，则生产各项环节的主要财务信息只能是事后反映，不能及时反馈至财务部门，财务部门的价值分析与监督管理职能就不能得到有效的发挥，财务资源不能得到高效的配置与应用，公司的价值最大化则难以实现。施工行业的特点是竞争性强、可替代性高、利润点低，如依然采用“粗放式”管理模式，将极容易出现大面积亏损局面；通过加强业财融合，将财务管理融入至业务中，是有效提升企业竞争性与盈利能力的重要手段。
（二）业财融合是进一步加强公司监督管理、风险防控的重要手段
根据国家基建建设规划，施工行业业务规模飞速增长；企业面对的业务领域也迅速扩张，进入许多新型领域，为拓宽市场，境内外并购不断出现，企业机构数量不断增长，管理幅度不断拓宽，因此面临的传统和新型风险也在不断增长，而风险的反馈最终均体现在财务上，因此建立起有效的风险预警机制显得尤为重要，而业财融合能更好地发挥风险预警作用。一是能打破传统单部门运作方式，更好的发挥财务决策、监督职能；二是能使财务部门参与到公司各个业务环节，有助于财务部门及时为业务提供专业意见，指出风险控制点，尤其是在投资、融资、采购、销售等重要环节；三是能使企业风险预警财务指标更科学合理，更好地加强财务指标的预警作用。
（三）业财融合能充分发挥财务的决策支持作用
施工行业的大多数企业将财务工作定位为记录与事后反馈，大量的财务信息没有得到有效的利用，财务的预测、分析、决策职能没有得到有效发挥，其中很重要的是业务与财务融合不够；一是财务部门往往孤军奋战，不了解具体业务，从而导致很多的财务管理对业务无实质性的支撑作用，二是财务工作专业性太强，许多业务人员不理解，从而对一些财务管理没有足够支持；只有将业务与财务融合，改变业务与财务分离的状态，将财务工作重心由核算反映向决策支持转移，才能为企业的良性发展提供有力的支持。
二、施工企业业财融合的实现途径
（一）加强顶层设计，做好宏观管控
目前国内大型施工企业的管理架构层级较长，业务面广，各公司管理水平不一；面对复杂的管理结构，没有统一的规划作为支撑，不经过“自上而下”的系统谋划，要求各单位加强业财融合将只是纸上谈兵，难以落到实处，同时还会出现执行混乱局面；只有做好顶层设计，从全局角度对企业业财融合进行整体规划，针对业财融合的关键点与目前存在的问题，集中有效资源，高效快捷的实现业财融合，才能确保集团目标的快速实现。
（二）创新建立新的管理架构，完善制度建设
业财融合的关键是业务团队与财务团队的有效沟通，建立起一个良好的沟通机制，成立由业务人员、财务人员等部门共同组成的合作团队，通过制定有效的制度约定团队的决策流程与工作方式，明确各岗位分工，将能有效提升企业的业财融合；此运作方式要求财务人员具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为项目提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。因此将财务人员从传统的核算记录中解放，更多的精力投身于财务管理显得尤为重要，共享中心的出现能很好地解决此种问题，因此大力推广以业务板块划分为基础、集团层面管控的共享中心，以实现财务工作的有效转型，从而加强企业的业财融合。
（三）以全面预算管理为抓手
全面预算管理是一项需要各单位、各部门参与配合的工作，具有全方位、多点面的特点，需要各部门之间的反复沟通与协调，是一种实现业财融合的有效方式，因此各单位应认真落实预算管理委员会职责，具体负责公司预算的全过程管理，由财务人员专门对接各职能部门，配合各职能部门详细分解各项业务环节，制定详细的预算计划，将全面预算真正落到实处；同时利用信息技术加强预算过程管理，及时反馈预算执行情并加以认真分析，找准预算执行偏差点并提出解决方案；因此以全面预算管理作为加强业财融合的抓手，有效发挥?A算的管控作用，将能有效提升企业整体业财融合。
（四）以投资管理、成本管控为切入点
投资是目前国内施工企业的热点业务，从具体的项目投资到整体的并购重组均有涉及；而投资业务流程涉及项目的前期评估、过程控制及后期维护管理，前期评估中需要财务采用管理模型为项目提供决策方案，过程控制中需要财务及时掌握执行数据，发挥财务监督职能，后期维护管理需要财务评估项目有效周期，提供决策支持，哪一阶段均离不开财务专家的参与财务系统的支持；业财融合将能为投资项目提供更多的资源支持，更好的评价与管理投资项目。
成本管控是企业价值管理的重要主线，是施工项目管控的重中之重，是链接财务与业务部门的重要业务流程，成本管控的每一环节均离不开财务人员的参与，只有将财务管理融入至成本管控的每一个环节，将成本管控目标分解至每一个部门、每一个员工，才能更好地实现项目成本管控，业财融合将能有效地实现财务人员参与至项目管理的每一个环节，从而更好地加强项目成本管控。因此以投资管理与成本管控作为业财融合的切入点，将能有效落实业财融合的管理目标。
（五）加强信息化建设，打通信息孤岛
信息化的全面推广是应用是加强业财融合的重要途径；目前各单位由于具体业务需求，已形成各有特色的管理系统，但整体层面布局较弱，功能主要集中于财务数据的收集，各级单位信息化建设呈现出功能不一、各自为点、连通性差、重复业务多等特点，财务系统与业务系统往往相互独立，更多的系统仅停留在解决某一项具体业务层面，关键数据未集成共享，造成信息孤岛多；因此加强信息化建设整体布局，将系统的共享通连作为目前信息化开发的重点，实现真正的ERP集成，将能业财融合的有效加强提供有力的支撑。
（六）做好多层次的培训宣贯
业财融合对业务人员与财务人员均提出了较高的要求，首先要求财务人员财务知识更专业，对业务知识与流程也更熟悉，跳出财务看财务，才能更好地为业务管理提供更有建设性的意见；同时也要求业务人员更进一步熟悉与理解财务知识、财务管控的方向与关键节点，才能更好地配合财务人员开展工作；因此有针对性的制定相关培训计划，使财务人员更好的熟悉业务知识，是使业务人员更多的了解财务管理知识，将业财融合的观念融入各级管理人员中，才能更好地推行业财融合。
业财融合是财务管理模式的系统性变革，能够有效地实现财务管理的价值创造，同时又是一项系统性管理目标，需要上下各层级的重视与参与，通过业财融合才能使集团各项管理目标更好、更快的落到实处，有效提升集团的管理效益，从而实现集团价值的最大化。
（作者单位为中国交通建设股份有限公司总承包经营分公司）
