基于央企组建企业海洋战略联盟方案的风险管理研究
中图分类号：F271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-02
一、企业海洋战略联盟组建背景
进入21世纪，海洋再度成为世界关注的焦点，海洋的国家战略地位空前提高。党的十八大报告提出，提高海洋资源开发能力，发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。在经济全球化的今天，全球90%的贸易都是经过海洋，全球70%的经济活动都发生在沿海地区，所以以海洋为通道构建中国跨国经济体系，是海洋开发利用能力的重要组成部分。
二、央企海洋战略联盟组建方案
建设海洋强国战略是国家战略，作为中央企业理应承担起国家战略实施的主体责任。
方案拟由某央企牵头，联合与海洋业务相关的央企作为发起单位成立中央企业海上战略联盟，带动国家海洋相关领域的建造、装备、材料、技术、经验以及新技术企业全面“走出去”，打造“中国建造”、“中国制造”、“中国运营”等品牌。同时在项目开发层面联盟各成员单位间可以相互依托，同舟共济，协同作战，资源互补，化解竞争，利益共享，风险共担，可以有效把握机遇，降低单兵作战风险。
在逐步稳定的过程中，相关沿海各大港务集团和相关海洋领域企业可以申请加入联盟，共同为国家战略有效实施提供保障支持。
三、中央企海洋战略联盟风险识别
1.联盟的目的不同
联盟，是20世纪90年代才在企业管理中才被频繁提及，所以联盟属于一种相对新兴的企业管理模式。参与战略联盟企业对参加联盟的认识不一定深刻，对战略联盟的定位也会不同。常规的理解，加入战略联盟，可以借助联盟中其他企业的优势，达到自己的目的，比如扩大市场份额，从中得到收获。但是利益不会永远最大化，当利益发生了冲突，联盟就可能岌岌可危。所以参与联盟的企业很多只能“有福同享”，但是却无法“有难同当”。
虽然同为央企，但是企业文化肯定不尽相同。当彼此的文化差异比较大，不能有效沟通，就容易产生文化摩擦，从而导致行为冲突。当无法协调的时候，有可能导致联盟分裂。
3.联盟组织管理不完善
联盟的成员，在联盟之外都是独当一面的央企，均为独立的经济实体。这些央企之间无任何行政关系约束，形成联盟时秉着自愿、互惠互利的原则。把各个独立的个体融为一个联盟，就必须要维护彼此之间的关系。当联盟的任何一方不愿意合作，都会对其他企业产生一定的风险。
4.商业机密泄露风险
虽然成立联盟，但是在市场的大环境下，联盟的成员也是同行业竞争的关系，在合作的同时又存在竞争关系，肯定不愿意暴露商业秘密，合作时候存在着保留，比如不提供最新的技术、装备、市场等。这样就会使得联盟名存但是实亡。
5.不可预见性
社会、政治、市场等环境是在不停地变化。即使是国家企业也不会一直不变。比如国资委刮起国企改革风，从公司制混合所有制改革，国有资本投资、运营公司试点，央企兼并重组，公司法人治理结构变化等等。?S时时间的推移，战略环境的改变，其中企业特点不再是其特点，需求不再是需求，联盟存在的基础就发生了改变，从而联盟也具有解体的可能性。
四、企业海洋战略联盟风险监控
1.明确联盟的目的
此次方案中的联盟的成员都是国家企业，参加央企海洋联盟是响应国家号召，发挥央企龙头作用，承担国家战略实施责任，带领国内过剩产能走出去，促进产业升级，提升产业国际地位，为落实党和国家提出的建设实现由海洋大国向海洋强国的历史跨越的支撑和抓手。
所以参加联盟的企业首先明确联盟的目的，是以国家繁荣为首要目的，为落实党和国家提出的建设“海洋强国”和“一带一路”战略部署提供全方位支撑保障。然后再以海上丝路建设为契机，加强央企间在港口开拓、海运物流和临港产业等领域合作，优势互补，促进产业结构调整升级，通过技术创新，提高相关产业的技术含量，实现产业升级和共赢，提升在国际产业分工的地位。
2.明确联盟的方式
按照价值链的角度，联盟分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟。所谓横向联盟就是各个企业参与同一个活动，比如建立智库。所谓纵向联盟产业链上下游建立的联盟，比如设计企业与施工企业联盟。混合联盟即两者兼顾存在。
在筹建央企海洋战略联盟中，首先明确参与联盟的各个企业的性质和优势。可以采用由浅及深联盟方式。比如成立初期基于品牌联盟、供求联盟、研究开发联盟与市场共享联盟组成联合体，再逐步深入到上下游产业链等联盟。
3.建立完善的企业联盟机制
建立良好的完善的联盟机制，是联盟运行成功的关键因素之一。本篇风险研究的方案是基于某央企牵头，联合与海洋业务相关的央企作为发起单位立海上丝绸之路企业战略联盟。这就存在利益如何平衡的关系，建立适应性的组织结构，建立有效的契约与信任的沟通机制，建立系统的管理体系就显得尤为重要。
（1）完善的组织结构
该方案中央企业都是经济、资产等实力雄厚的企业，不存在孰强孰弱，所以联盟的基础是平等。 联盟成立理事会，下设常务理事会，常务理事单位由参加联盟的央企组成，下设理事长、常务理事长，首期理事长由牵头企业派出，其它企业各派出一名常务理事长，理事长由各个单位轮流担任，两年一届。理事长下设联盟智库，联盟智库成员由各单位委派，初期人员为3-5人，主要为战略研究专家和技术专家，根据具体工作可进行调整。
组织机构
（2）常态化的沟通机制
建立联盟的央企间常态沟通机制。以联盟为载体，各个层级、方向、业务领域等定期召开联谊及沟通会议，掌握各方动态，发挥基础设施全产业链一体化服务优势，协助相关方开展项目前端策划工作，为后续经营和建设占得先机，从而实现成员间的合作共赢和持续发展。
（3）组建联盟智库
联盟智库，是联盟高端咨询服务机构，联盟智库成员可根据当前各领域存在的问题及需求进行研究，提出方向，制定若干统一的标准体系，促进“联盟”成员间的融合。并与国家智库建立合作关系，共同为国家发展出谋划策，充分发挥央企的全方位资源优势。
（4）利用法律规范联盟中的合同与协议
联盟本身就包含了合同与协议的意思，为了减少冲突，不管何种条件下签订的合同或者协议都要非常重视，能明确的细节一定要明确，不要模糊，坚持用对联盟各方通过法律进行制约，可以促进企业联盟道路额度更稳健走。
（5）建立利益协调与约束机制
在联盟内建立利益协调与约束机制。参与联盟的企业之间公开进行讨论和研究，使各企业能够充分认识到参与联盟内的各个企业的利益关注点，并给予尊重和支持。协调成员企业在利益上的分歧和冲突，引导成员企业追求利益的一致性和长远性。通过在联盟内建立利益协调与约束机制，引导和规范各成员企业的行为，以保障联盟的健康持续发展
4.适时退出或者终结联盟
作为参与联盟的企业，本身建立企业预警体系，当联盟的优势不存在或者存在潜在的风险时，测算企业退出联盟时所付出的代价，在适时地时候退出联盟。
- 上一篇：浅析新形势下国有企业如何加强内部控制
- 下一篇：新时期企业团委工作的创新研究
