基于“新钻石”模型分析海尔企业的网络化战略阶段
从1984年创业至今，跟随着时代的进程，海尔集团已经经历了5个战略发展阶段。在2012年12月，海尔进入第五个发展阶段―网络化战略阶段。持续9年的探索互联网新模式，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，打破传统的正三角组织，管理模式的创新，改变成倒三角组织结构。本文运用波特的“钻石”模型以及芮明杰修正后的“新钻石”模型，分析海尔的网络化战略阶段，以其能够构建最优越的生态圈，成为“时代的企业”，实现两个引领的目标，一个是创造全球家电领域交互用户的引领竞争力；另一个是创造虚实融合交互用户的引领竞争力。
一、“新钻石”模型的内涵
（一）波特 “钻石“模型以及相关的修正模型
国际竞争优势理论又称“钻石”模型，是由哈佛商学院教授迈克尔?波特于1990年出版的 《国家竞争优势》提出构建，并且认为提高国家的产业竞争力的核心是形成有效的竞争环境和创新。它克服了传统的国际贸易静态的理论体系，认为一国的国际贸易应该从动态的视野去分析，着重国内的企业环境和竞争市场，但是对于国内市场狭小，欠发达的地区国家却不适用。波特认为一国要在国际贸易中，本国企业取得竞争优势，形成有影响力的产业集群，必须以四个关键要素和两个辅助要素作为切入点。波特强调“钻石”模型是一个动态发展的过程，积极鼓励每一个生产要素参加到产业生产和竞争中去，充分发挥1+1>2的整体凝聚力。第一个关键要素就是生产要素，其中包括初级生产要素和高级生产要素。前者主要是本国所拥有的自然资源，地理位置，劳动力资源等能够轻易获得的，后者偏向于比较专业化的生产要素，需要企业的长期投资和培育。增加高级生产要素的投入和加快其市场化的进程，有助于增强产业集群和提高企业的创新力。第二个因素是需求条件，产品生产的立足点必须是在国内市场生产，它才是产品生产的动力关键因素。其中强调国内市场内行和挑剔的客户才是激发产业竞争力的关键。根据市场细分原则和潜在的需求，将产品系列化，符合特定的消费者群体。第三个因素是相关和支持性产业，主要是指上下游产业和相关产业的相互扶持的一个互联互通的生态圈，一个产业不能是一枝独秀，而应该是相关支持产业共同发展，共生共赢，在产业内部降低生产，提高生产效率，获得国际竞争优势。第四个因素是企业的战略、结构和竞争对手。不同的企业有各自的战略组织结构，但企业的战略立足点取决于企业长期坚持的价值观，要有自己企业保持长期竞争优势的核心能力特征。另外两个辅助因素是机会和政府行为。前者主要是指新事物的发展突破，技术的创新等机遇，如华为在进军智能手机的第一梯队，在研发和技术方面实现了很多创新，在2016年4月发布的华为P9，创新元素的加入，使其成为一部自主特色的高端安卓手机。卡特赖特多因素钻石模型增添了五个新的海外变量：海外要素创造能力、海外市场的竞争，其中上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。邓宁国际化钻石模型引入“跨国经济”到钻石模型中去，更加适应经济全球化的产业竞争和企业的FDI投资。
（二）“新钻石”模型内涵
波特教授认为产业的竞争力就是国家的竞争力，但是在现代化的社会，一国的竞争力越来越体现在知识和创新能力等内生性的变量上，内部化优势明显，所以“新钻石”模型的提出就是在原有的钻石模型的基础上，增加了两个核心要素：知识吸收和创新能力。技术研发投资的多少是衡量一国综合竞争力的重要指标。如图：
企业只有拥有自身的创造力和知识吸收能力，才能顺应时代发展的潮流，在同业竞争中，必须拥有独特的创新手法，品牌主导意识和引领整体价值关的创业文化。在上下游和互补性或相关性的产业中，合作或是共享优势生产要素和相互学习和吸收生产技术，形成价值链和市场链的合作共赢的竞争优势。
二、海尔的网络战略化阶段
（一）战略理论背景
在2005年9月，海尔提出企业向互联网转型，对互联网模式的创新探索已经持续了9年之久。互联网时代零距离、去中心化、分布式的特征颠覆了传统经济的发展模式，产业发展的平台和运行机制网络化特征明显。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”，在生产的流水线上，工人仅仅是按照固定的模式，没有生产的创造性，而在今天现代化，信息化，网络化发展的时代，若想成为成功的企业领导者，必须实现与用户零距离，充分满足不同用户的个性化需求。去中心化颠覆了马克斯?韦伯的“科层制理论”。企业的组织结构从传统的封闭的正三角形结构变成一个平台化企业，组织结构变得更加扁平化，没有科层，只有三类人：平台主，小微主，创客，形成一个共同的组织，和两个圈：并联生态圈和用户圈。分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论，企业应该不拘泥于自身，而应该在互联网的时代更加的开放。在经营层面上，2005 年张瑞敏以创业文化为基础，提出“人单合一双赢”模式至今，最佳的商业模式，以用户的全程体验为核心动力，抛弃了传统企业的“生产―库存―销售”模式，实现自创新和自组织的价值提升。
（二）发展与创新
“新钻石”模型的核心知识吸收和创新能力在互联网时代日益重要，在工业4.0时代的到来，智慧化，数据化，软性化定制，无人工厂构思也逐渐实现。中国白色家电第一品牌海尔集团推出互联网工厂的计划，张瑞敏认为互联工厂在与用户的零距离的基础上，可以去线上店、去线下店，直接满足用户的个性化需求，如海尔冰箱沈阳互联工厂目前已经可以基于用户需求匹配互联线体模式，实现了前后研发用户的直接对接，使得用户体验值最大本。文主要探求三个创新点：组织创新，模式创新，文化创新。在协调一致的零距离的模式下，没有上下的层级体系，只有三种人―创客，平台主，小微主，其中平台主是由管控者变为服务者，而原来听从组织安排的员工变成创客，共同组成小微企业，其中小微主是由创客自己选举产生，也可以引进外部资源。其中最明显的就是创业文化就是鼓励每一个员工成为自己的创客，能够为用户提供最大的体验价值和体验圈的创业者。这种互联网管理模式 的创新就是从人人创客的创业平台开始。在海尔的网络战略化阶段，它聚焦于两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台，实现了人才，资本，薪酬的市场化，由市场的需求来决定企业的供给力度，是企业持续发展的驱动力量。文化创新只要是海尔在对外投资的过程中，将美国智慧融入企业文化，创业文化的发展，员工创客化，用户个性化。摆脱产品的同质化，和地区语言文化的差异，让海尔智慧成为全球的白色家电产业的领导者。
三、海尔新路
承接和响应我国“一带一路”的战略号召下，海尔的全球化战略布局迎来了新的发展机遇，以及在欧洲，北美，亚洲等深化本土化战略布局，探求创性新的战略合作。如：通过本土化工业园建设提升市场份额和行业知名度，搭建物流链和配送体系，主动参与到当地基础实施建设的升级之中，将基础设施红利和家电产品进行有机整合，热心社会公益，据不完全统计，目前海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计五亿多元，成为海内外社会公益事业的积极力量。在中国“一带一路”的政策影响下，2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，成为中国家电行业首个突破2000亿的企业。在海尔的第五个发展阶段―网络化战略阶段，海尔还将国家的政策和其战略思维相结合，使国家的政策导向赋有互联网的思维方式，更加的包容和开放，创造互联网时代的国际性品牌，搭载时代创新的列车，走出智能制造创新的道路。
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