基于目标任务制的电网企业绩效管理体系构建
[DOI]1013939/jcnkizgsc201615087
1背景
目前，国网江苏省电力公司（以下简称“公司”）正处于重要的战略发展期，面临着更多的新挑战、新考验。创新管理机制，深化绩效管理，引导、激励管理机关和广大员工提升绩效水平，助推公司整体绩效水平的提高，是当前绩效管理工作的重中之重。为此，公司引入“四全”绩效管理理念，通过构建全覆盖的指标体系，全过程的责任体系、全视角评价体系和全方位的应用体系，确保高质量完成本部绩效管理的完善提升工程。
2构建基于目标任务制的“四全”绩效管理体系
21构建“四维”度任务指标体系，明确应尽之责，确保全覆盖
坚持以目标任务为切入点，着力突出“全”。根植于公司发展战略，围绕年度重点任务和业绩考核指标，从四个维度建立全面覆盖的指标体系。一是指标类别维度，分为关键绩效指标、减项指标、重点工作任务指标、专业提升指标、专项考核、精管理指标、综合评价指标七类；二是机构层级维度，分为公司、部门、岗位等；三是专业分工维度，分为生产、营销、经营等；四是考核周期维度，分为月、季、年等。通过四维度指标体系的建立，全面构建纵向到底、横向到边、科学考量的立体化管理机关绩效体系。
211以业绩指标为抓手，建立关键业绩考核指标库
围绕国网公司下发的关键业绩指标体系，按照部门、岗位职责分工，通过成立专业小组，对关键业绩考核指标库和考评细则模板进行研讨，确定“考评指标、考评标准和分值权重”，经党委会通过后分解落实到具体部门和员工，签订部门年度绩效考核责任书和员工年度绩效合约，使绩效指标得到进一步细化、量化和明确，为组织和员工高质量地完成公司关键业绩考核奠定了坚实的基础。
212以“零发生”为抓手，建立减项指标库
按照业绩考核办法要求，将减项指标的完成情况纳入指标库的建立，从基础类减项指标和常规工作类减项指标两部分入手，确保减项指标不发生。
基础类减项指标主要包括安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、优质服务、舆论宣传、依法治企7大类32项指标；常规工作类减项指标是提高企业管理水平、完成企业年度目标和重点工作必须达到或履行的基本职责和任务，包括制度建设、劳动纪律、表单报送等10项内容。
213以创新引领为抓手，建立专业提升指标库
明确了各专业在专业领先的基本目标。以目标为引领，召开专题部署会，深入落实公司、部门、岗位一体化专业绩效管理体系，制定专业考评办法，涵盖28个专业，设定297个关键节点，1883项专业内容，确保专业工作分解到位、责任到位、压力到位。创新实施“五个一”工程，激发各专业创先争优热情，各专业在原有经验成绩基础上，将“创新一个管理手段、创新一项管理工作、实现一项指标提升、总结一项典型案例、撰写一个典型经验”作为专业管理提升的指标。
214以差错管理为抓手，建立精益管理指标库
为进一步提升精益化管理水平，制定差错管理考评办法，确保实现专业“零差错”管理目标。一是制定了三维立体差错指标库，横向分层，涵盖公司层差错、部门层差错、岗位层差错；纵向分专业，各层涵盖生产、营销、经营等各专业差错指标；纵深分等级，根据差错影响程度，分一级、二级、三级、四级四个等级差错。围绕发展创新、管理提升等重点领域，设定不同考核标准，加强差错考核管理与反馈。
215以满意度评价为抓手，建立综合评价指标库
在原有仅通过绩效责任书完成情况考核的基础上，从组织和员工两个维度分别增加了部门协同和岗位胜任两个综合评价要素，建立季度、年度指标。一是重点强化管理部门的工作协同和服务能力的指标考核，内容包括“部门间横向协同”和“服务基层效能”。二是强化员工岗位胜任情况的指标考核，引入360度测评，从工作态度、工作作风、工作能力、团队协作等多方面对员工岗位工作情况进行指标性评价。
22构建“层级”式管理责任体系，明确履职之本，确保全过程
坚持以专业协同为支撑点，着力突出“齐”。按照纵向分层、横向分工的原则，建立相应的组织管理机构，明确部门职责分工，构成“层级”式的责任管理体系，凝聚本部合力。公司行使“统一管理和统筹推进”职责，部门承担“协同管控和执行反馈”职责，员工个人践行“全员参与和岗位实践”职责，通过实施全过程管控，形成人人肩上有指标，千斤重担众人挑的齐抓共管、齐心协办、齐头并进的“三齐”责任管理新格局。
221细化目标任务分解
年初做好目标分解。根据职责分工，将各级各类指标分解到相应的管理机关和员工，部门签订年度绩效责任书，全员签订绩效合约，实现指标层层分解，责任逐级落实，公司战略任务有效落地。
222强化目标任务管理
将绩效管理与任务推进紧密结合，对公司重点督办任务、“二十四节气”任务及日常其他工作任务，进行新建、分解、提醒、跟踪、督办，实行全过程科学管控，使任务推进的过程成为管理者绩效指导的过程，成为被管理者自觉提升绩效的过程。
223管控目标任务进度
定期召开指标沟通分析会，加强指标诊断分析，掌握指标任务完成进度，诊断落实每一项指标，同时做好指标通报后的分析，确保提升弱势指标、力促中等指标、保持优势指标。 224强化目标任务沟通改进
全面落实绩效经理人制度，绩效经理人主要负责与员工确定绩效目标，签订绩效合约，全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工进行沟通和面谈，发现员工绩效短板并及时纠偏，确保员工完成既定的绩效目标，从而确保管理机关绩效目标的完成。
23构建“交互”式多维评价体系，明晰改进之道，确保全维度
坚持以多维评价为着力点，着力突出“细”。评价主要包括组织绩效评价和员工绩效评价两部分。
231组织绩效评价
主要采取定量考核、定性评价及多维度评价相结合的方式。一是针对任务指标，引入标杆比、同期比、历史比等多种评价方式，进行定量考评；二是对工作质量实行定性等级评价和定量考评两纬度评价；三是对部门协同配合实行多维满意度评价，从上级评价、同级互评、下级测评三个维度对部门横向协同推进及基层服务质量、服务态度、服务能力进行综合评价。
232员工绩效评价
将绩效管理与管理机关“三考”（考勤、考绩、考评）工作紧密联系，合理设定考评关系，使用便捷的考评工具，实现对员工岗位绩效的全面科学评价。一是员工考勤可以由部门按月填报员工出勤情况，生成考勤记录与档案；二是员工考绩采用工作量、工作质量、工作效率、工作成效、工作创新性等评价指标，对不同层级人员进行考核，重在考核工作业绩；三是员工考评从大局意识、决策判断、开拓创新、组织管理、分析研究、沟通协调、团队协作、廉洁自律等维度，对不同层级人员进行考评，重在评价能力素质。
233合理设定评价周期，优化评价方式
评价周期一般包括月度、季度、年度三类。以月度考核为主，以季度考核为辅，以年度考核为总抓手。根据不同指标分别设置不同评价周期。评价方式主要采用直绩考评和360度两种考评方式，其中：任务指标采用直线考评方式，由直接领导进行考评；综合指标考评采用360度考评方式，由上级、同级、下级进行考评；个性特质测评采用自助测评方式，增强员工自我认知。
24构建“提升”式结果应用体系，明晰提升之果，确保全方位
以结果应用为落脚点，突出“效”。对绩效考评结果进行全方位、多维度、立体型的统计分析，与培训开发、薪酬调整、人员选拔等挂钩，强化绩效结果深度应用。
241加大考核结果与绩效工资挂钩力度
月度按照考核得分计算绩效工资。年度根据考核结果，对部门和员工按照“A、B、C、D”四个等级实行分级管理，其中，A 级平均绩效系数不低于 11，C 级平均绩效系数为 1，D级绩效系数为 0； 对于年度考核，A 级平均绩效系数不低于 115，C 级平均绩效系数为 1、D 级的绩效系数为 0。设置绩效等级系数，直接与部门绩效工资总额和个人绩效工资挂钩。
242强化考核结果在岗位配置方面的应用
完善员工岗位调整、职务职级晋升相关规定，与绩效等级和绩效积分直接挂钩。连续 3 年绩效积分累计未达到 4 分的员工，不得参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象，绩效积分累计达到 5 分及以上的员工可优先录用。优先推荐绩效优秀的员工参加更高层级岗位竞聘或作为组织选拔考察对象。
243深化考核结果在人才培养方面的应用
建立健全考核结果与能力评价的挂钩机制，优先推荐长期绩效优秀的员工参与各类优秀专业人才选拔；同时认真开展绩效偏差分析，将员工绩效偏差作为制订培训计划、安排培训项目、更新培训项目储备库的重要依据。根据考核结果为员工相应安排发展性培训和提升性培训，对考核结果为 A 级的员工安排发展性培训，对考核结果为 B、C 级的员工安排提升性培训。
3管理成效
31公司综合业绩水平全面提升
公司本部及试点单位实施以目标为导向的管理机关绩效管理以来，认真贯彻国网公司、省公司决策部署，圆满完成各项目标任务，实现了新变化、新提升，综合业绩明显提升，同业对标位次大幅前移。
32员工思想观念发生根本转变
管理机关考核的实施，实现了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，赢得了越来越多管理人员的支持和赞同。增强了员工的忧患意识和竞争意识，员工工作积极性明显提高，安全责任心也大大增强，公司范围内形成了积极向上的良好工作氛围。
33真正实现了企业和员工共同发展
科学的量化体系将公司工作目标量化为管理机关目标和个人工作目标，激励部门和员工持续改进工作绩效，不断提升管理机关和员工个人绩效水平，最终实现企业经营目标任务。极大地调动了广大一般管理人员和班组长的积极性，为公司各项目标和任务的全面完成提供了保障，实现了企业和员工的共同发展。
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