论个性化公司对改进企业管理模式的意义
企业只有不断自我更新以适应环境的变化才能保持自己的生命力与效益。面对当前企业参与竞争的是以知识为基础、服务密集型的经营环境，传统组织管理模式正经受着严峻的考验，管理者要想让企业与环境和谐发展，就必须改革自己的管理模式来实现企业的高效率、高效能及组织参与者的高度满意等目标。
一、系统学派的组织与管理发展观
卡斯特和罗森茨韦格提出了系统管理理论，该理论认为组织是由相互联系、相互作用的分系统或部分组成的，强调组织只有不断与环境发生交互作用才能获得发展，且组织的各因素之间是相互作用的动态关系，所以不可能存在一种能够适用于任何组织的管理模式和方法。基于此，系统学派提出了权变观点，即管理者应根据组织各个分系统的构型，以及在具体环境中对各种因素相互作用的了解，按照实际情况进行组织设计与管理。据此，卡斯特和罗森茨韦格描绘了组织与管理的理论发展示意图（见图1）。
根据对分系统之构型和在具体环境中各种变化因素的相互作用的了解而作出的组织设计与管理实践。
二、企业传统管理模式及问题
组织管理模式经历了直线制、职能制、参谋制、直线―职能制、事业部制等，杜拉克将这些传统的组织管理模式归纳为两类：一是泰罗和法约尔等人设计的适用于制造公司的直线职能制；二是斯隆设计的适用于大型多部门制造公司的联合分权制，我国管理学界一般称之为事业部制。
面对如今瞬息万变的外部环境及管理任务，传统的直线职能制和事业部制管理模型已无法完全适应。第一，传统的管理模型主要适用于国内企业，而如今我们所面临着越来越多的多产品、多技术、多市场的跨国经营。第二，传统组织中的雇员主要是从事日常事务的职员和体力劳动者，而如今的组织雇员多是脑力或脑力体力并重的劳动者。第三，传统组织一般只需注重管理，而如今的组织更多需要革新精神。依照权变理论，随着组织内外环境的变化，组织管理者必须对组织的管理模式进行变革或创新。
三、个性化公司的管理模式
“个性化公司”模式由巴特利特和高歇尔在《个性化的公司》一书中提出，主要有以下特征：第一，基于对员工的根本信任激发员工的创造性和能动性。第二，通过建立一个完整的组织学习程序，加强企业家的管理活动与员工专业特长之间的联系。第三，不断进行自我更新的能力。此外，个性化公司对员工的管理方式、组织结构、管理职能等都同传统管理模式截然不同。
1、从对员工的管理方式看：激发员工的能动性，建立对员工的信任感
高歇尔认为传统管理模式强调理性与服从性，要将“组织人”从传统管理模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性。首先，培养员工的主人翁意识，个性化公司认为应将那些最接近顾客或最通晓技术的员工放在更好的位置，使资源和职责分散化，从而更好地体现员工的自主性。其次，培养员工的自律性，高歇尔认为在高度自律的组织中员工会自觉对自己的行为负责，管理层可以减少严密控制，由中层和基层管理者释放他们的活力。再次，营造对员工有利的企业环境，个性化公司允许员工打破传统的被动接受权威意见的局面，向其认为错误导向的决策提出质疑、进行挑战，并建立容忍员工失败的机制来为员工创造承担风险的机遇。最后，释放创造性“人质”，高歇尔认为实行等级管理的企业内部都扣押着富有创造性的“人质”，要想激发员工的能动性与创造性，使他们创造出更优益的成绩，必须充分信任员工。
2、从组织结构看：将企业组织视为统一的网络
将企业视为统一的网络能使公司发掘分散的能力和专业技能，并通过信息、知识和其他资源频繁的横向流动，将这些分散的技能联接起来。这种组织模式（见图2）主要有两个特征：第一，专业化的网络配置，统一网络组织通过发展专业化分工来获取效率和效益，而非通过集权化来实现此目标。第二，组织整体的相互依存，在这种组织中，部门间关系不再彼此独立或非独立地构成，而应形成一种相互依存的关系。
3、从管理职能看：注重开发个人能力
高歇尔认为绝大多数组织凭借一种长期采用并牢固建立的观念来管理企业，这些公司管理层是按照围绕公司体制而建立的责任等级构筑而成的，该体制的设计宗旨是使所有管理者重视对资源进行投标，谈判制定目标并实现业绩目标，但这类模式在当今绩效较高组织中已荡然无存。当知识开始替代资本成为公司最重要的战略资产时，被用作分配和控制财务资产的战略、结构和体系正被能更熟练地开发和拓展信息和知识的公司模式所取代，而这种新公司模式正是建立在一套与以往完全不同的管理层角色及其任务（见表1）之上的。
四、个性化公司对改进企业管理模式的意义
1、从公司价值看：把公司视为价值创造机构
受经济学的影响，人们通常认为公司就是要追求利润。而个性化公司管理理论认为公司是价值的载体，公司通过两种方式为社会创造新价值：一是通过不断地发明创新产品和劳务；二是在现有产品和劳务的基础上寻求更好的生产和服务方式。此外，个性化公司管理理论也认为公司为公众创造价值的观念扎根于一种与员工之间完全不同的道德契约中。在这种新契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担为在不断变化的经营环境中保持这种业绩而必须持续学习的义务；公司通过向员工不断提供现代化的技能培训来保障和提高员工在公司内外求职机遇的灵活性，同时要确保每个员工的雇佣自由，努力创造一种振奋人心且生机勃勃的工作氛围，使员工愿意留在公司用他们的技能为公司创造好的竞争业绩，即使他们有另寻高就的机会。
2、从管理哲学看：超越战略、结构和体系，转向目标、过程和员工
传统的管理原理强调结构跟从战略，体系支持结构，这种战略、结构、体系三要素模式在企业高层管理者承担大部分至关重要任务的时代曾是十分理想的管理模式。但是，随着知识代替资本成为企业至关重要的稀缺资源，企业必须营造一种新的组织环境来开发、利用和传播知识这种新的高价值的竞争性资产，管理者必须用一种广阔的由动态模式提供的观念来补充传统的严厉的管理手段，这种动态模式即为“目标―过程―员工”的管理哲学。尽管这种管理观念的变化应遍及整个组织，但它的起点应首先在高层管理者，高层管理者应把自己的职能从公司战略的设计者扩展为机构发展目标的缔造者；应把工作重心从正规结构的建筑师扩大到组织过程的建筑者；应把核心任务从设计管理体系提高到培育和塑造新员工。
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