基于项目群管理的建筑企业成本管理体系构建研究
Abstract： At present， group of buildings have become popular， but research data about the project group management measures is very limited. This paper based on the analysis of management theory， constructed engineering cost management system under the background of project group management， proposed specific and effective cost management measures， and used practice research to enrich the project group cost management theory， in order to provide a reliable basis for modern construction project group cost management.
Key words： project group management；construction enterprise cost；management system
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）20-0047-04
0 引言
建筑项目具有施工环境复杂、影响因素多以及施工总成本高的特点，实现企业成本控制，是保障建筑企业在市场中获得核心竞争力、实现可持续发展的重要因素。在现今建筑逐渐向着建筑群模式发展的情况下，传统建设工程项目注重单项目的管理，但绝大部分单个项目处于项目群的环境中，他们或处于同一大项目中、或共享同一业主、或处于同一地域，并且都处于同一企业的管控之下。单个项目之间存在联系、相互影响，忽视项目间的联系而对项目进行研究和管理，将会影响企业运行效率以至影响企业市场竞争力。
本文基于项目群管理理论的分析，构建项目群管理背景下工程成本管理体系，提出规范有效的成本管理措施，并运用实践研究丰富项目群成本管理理论，为现代建筑工程项目成本管理提供可靠依据。
1 当前建筑施工项目成本管理现状
受制于当前的建筑环境，在激烈的市场竞争中，建筑施工企业多采取集中化、差异化和低成本战略。有的企业制定了大客户战略，集中承接规模排名靠前的开发商的工程；有的企业追求超高层、大型公建、特殊工程等；更多的企业研究低成本建造，在规模基础上靠降低成本赢得市场。
为实现战略目的，企业不断研究新的管理理论并不断加强企业内部治理。十多年来，“大公司小项目”、“小公司大项目”、“项目目标责任制”、“项目模拟公司股份制”等管理理论不断涌现。在这些管理理论的指导下，建筑施工企业不断开拓进取，提高企业竞争优势，表现为市场规模越来越大，盈利水平不断提高，市场竞争力越来越强。
传统建设工程项目注重单项目的管理，但是绝大部分单个项目处于项目群的环境中，她们或处于同一大项目中、或共享同一业主、或处于同一地域，并且都处于同一企业的管控之下。单个项目之间存在联系、相互影响，忽视项目间的联系而对项目进行研究和管理，将会影响企业运行效率以至影响企业市场竞争力。
2 项目群管理的低成本优势
2.1 项目群管理的概念及管理模型
项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。其管理模型见图1。
2.2 基于项目群管理理论的低成本优势
低成本战略是指在保证质量、安全和工期等的情况下，企业通过有效的管理手段，使建造成本低于社会平均水平。对于普通工业产品的工厂化生产来说，人、材、机和资金等资源投入强度相对均衡，很少存在资源“窝工”现象。由于建筑工程生产的独特特点，项目资源投入强度在不同的阶段很不均衡，比如说工程早期需要地基基础资格的工程师，而工程后期又对机电、装修、综合协调工程师的需求强烈。人员、材料、设备和资金等资源的投入强度均有较大的起伏。
单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，经常出现两种情况，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，既是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。
对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工工期短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆；到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。 单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡；与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。
对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托，可以有针对性的对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。例如，有创优要求高的房建项目，在主体结构施工阶段，除了按规范要求偏差控制外，对结构的观感质量要求也很高。但是普遍的情况下、地下室和裙房的单层面积很大，而塔楼的单层面积很小。观感质量控制对模板的要求很高，要求低周转次数，这和成本控制发生矛盾，而项目群管理模式可以在内部进行平衡。项目群可以以现有项目为依托，承接一些业主信誉好、技术难度高但支付时限长的一些公共项目。
3 项目群管理背景下建筑企业成本管理模式探析
3.1 构建项目群管理背景下成本管理体系
在现今建筑企业向着集约化发展的情况下，很多新管理理念也得到了应用。作业成本制度就是其中的一种，其在以作业为核心的基础上对费用进行归集以及分配，在对项目成本组合进行合理安排的基础上对生产以及作业流程进行寻找，并以此获得对生产率进行改善以及提升的机会。而就项目群成本管理来说，则可以将战略制定为“事前计划”以及“应急战略”，由于在项目初期存在不确定因素，需要通过适当工具的应用实现工程费用、质量以及进度的控制，在加强对项目情况了解的基础上降低成本管理工作中的不确定性。其管理模型如图2所示。
对于项目群管理这项工作而言，不应当仅仅停留在名义上，虽然项目群是由多个单个项目组成的，但在实际管理工作中不应当简单地进行加总。对此，在策划阶段，就需要对费用情况进行细化，对项目内外部因素可能存在的影响进行充分考虑。在对项目资金关键线路以及资源消耗进行策划时，需要对单个项目影响进行充分的考虑，保证在具体环境当中所做出的决策具有较好的灵活性。在该项目群体系中，加入了时间维，并由不同项目经理对其中的单个项目进行控制。在该种情况下，不同项目间具有了不同的逻辑关系，而为了保证该模式的稳定运行，则需要通过适当保障机制的引入实现项目群管理的实施。
3.2 基于项目群管理理论的项目成本管理策略
3.2.1 作业管理
在现代生产管理中，ABM是重要的系统特征，其开展的目的，就是通过作业管理对顾客价值进行提升，并因此获得更高的利润。其以ABC为信息来源进行作业的分析、重构以及比较，在实际处理中，可以从两个角度对ABM进行认识，即分配观以及过程观。在分配观中，先对成本进行追踪，在追踪到资源后追踪作业以及目标；过程观中，则对作业成本因素及确认进行识别，并对作业形成质量进行评价。在项目群成本管理工作中，该方式具有以下局限性：第一，动因缺乏标准。具有正确的动因是开展成本计算工作的重要前提，将直接对成本管理效果产生影响。在实际工作开展中，成本管理往往会对多个相互间不存在关联的动因进行选择，对于该种方式来说，虽然具有较强的主观性，但也会因此产生更大的误差几率，并会对费用分配情况产生一定的影响。第二，信息管理存在难度。一般来说，在建筑工程中会以项目为单位进行成本计算，即将生产材料、人工加上作业成本求出总成本。项目群成本管理是一个涉及面非常广的成本归集，涉及到分配以及整合等多个环节，因此对成本信息的收集带来了较大的难度。第三，过程繁琐。在以该方式进行管理时，具有较多成本动因的选择，需要在工作中对大量的数据进行收集以及分配。该种情况的存在，导致基础性工作量大幅度加大，使计算过程更为复杂的同时增加了工作量。
3.2.2 标杆管理
所谓标杆管理，即通过衡量比较方式对企业市场地位进行提升的过程，即在企业运行中将行业内卓越公司作为生产学习的对象，并在不断的优化改善过程中获得自身竞争优势的增强。对于该管理的实质而言，即是创新以及模仿，是一个具有目标的学习过程。而在项目群管理工作中，有着以下方面缺陷：第一，趋同化竞争激烈。对于该种方式来说，虽然能够有效提升项目运作效率，对于企业管理水平的提升具有积极的意义，但在此背景下，也将使不同企业在管理模式方面更加趋同，加剧市场竞争的同时降低市场利润。第二，信息管理薄弱。在该管理模式中，对于数据的收集以及分析非常关键，如果从业人员素质不能够保障，则会对信息可得性产生影响，使企业面临信息分析时存在障碍。
4 实证研究
4.1 项目概况
某会展中心建筑群项目是一个著名的建筑群项目。包括会展中心、大剧院、五星级酒店及会展广场等子项目，总建筑面积约18万平方米，总投资约20亿元，是一个规模较大、功能较全、设施完善、建筑智能化水平很高的项目。项目于2008年4月10日开工建设，2012年11月30日全部竣工，历时五年。
4.2 项目群管理模式下的成本控制策略
为了能够对新型管理理念进行贯彻，在联系该项目实际的基础上建立了一套新的管理组织架构。首先，将该项目群视作由会展中心、大剧院、五星级酒店及会展广场4个子项目组成的集合，且这部分项目在逻辑以及时间层面也具有一定的依存关联。在完成项目群范围以及目标确定之后，由不同项目经理对项目成本进行控制，通过资金关键线路以及成本责任制的建立对管理计划的顺利实施做出保证。其操作步骤为：
第一，工序分离。即将整个工程项目按照程序以及工艺的不同分解为若干道工序，根据该工序内容对工费责任预算进行编制。 第二，工费承包。根据工费预算情况对服务采购合同进行签订。
第三，限额供料。在将材料消耗为依据的基础上对材料配比以及代用情况进行调整，并将不同责任中心所处承担的消耗限额标准进行明确，将其作为重要条款放置在合同当中。同时，明确奖罚措施，并在施工中严格按照该限额对材料节超情况进行考核。
第四，机械租赁。在该项目部中，对自有机械实施内部租赁制度，在责任核算环节，根据施工组织情况对工期进行安排，并根据机械设备租赁情况对责任预算进行核定。
另外，工程项目部在方案优化完成的基础上，将设备租赁费之外属于可变的费用对不同中心进行了分解，并将这部分费用由不同中心进行分别控制。通过对机械设备成本加强管理来降低建筑群的总成本。
4.3 成本评估
2012年11月底所有子项目全部竣工后，对整个建筑群的成本展开了整体评估。根据表1所示评估结果来看，虽然会展广场和展览中心的实际花费多，但工程总成本比预算成本降低了4.6亿元，说明对于该建筑群的成本控制仍然达到了预期效果。
5 结论
某会展中心建筑群项目的成本控制卓有成效。在整个项目群中，个别子项目成本超预算，虽然对子项目本身的成本管理不利，但放在整个项目群总成本中，该子项目成本超出的部分就可以用其它子项目节省的部分来弥补，因此超额的部分不会对整个项目群产生不利影响，这就是该会展中心项目群成本管理的优势所在。
现如今，建筑群已成为建筑领域广受青睐的建筑结构形式，但是对项目群管理措施的研究资料十分有限。本文基于项目群管理理论对建筑群成本管理策略的分析和讨论可以作为一套比较成功的参考经验，以后将其应用到更多项目群管理实践中，使之不断改进完善。
