管理成长
出处：论文网
时间：2006-06-27
后来我们管理层讨论几次没有办法，我印象很深，当时我给所有的员工发了一个非常强制性的电子邮件。我说，所有的机会，如果6个月不能见现金流，6个月之内不能降低成本，这种东西我们全部不要做。对机会说“不”，是一个非常难的事情。
所以我想这种成长型的公司，有非常独特的问题。一方面成长的机会使我们能够很快地占领市场，使我们能够得到融资，使我们能够做成所谓优先效应，但成长也同样带来了非常多的危机，这种危机包含现金流的危机，包括角色的困惑，包括流程管理的问题，也包含机会带来的问题。
怎么做最重要？
在过去两年半期间，我在网通的管理过程中，犯了很多错误，但也使用了很多方法，使它快速成长起来，从几个到现在公司有3700人，两年半的时间，全国138个分公司。如果是一个高速成长的企业，有几个问题非常需要把握。
时刻想到危险
作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪时往下跑一样，稍不小心就会摔进万丈深渊。只有忧虑者幸存。清醒的头脑是最起码的，天天想危机，危机就在明天，危机可能几个小时内就会发生。
确保一个财务管理系统
第二点，我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。还在公司不到十几个人的时候，我下决心用70万美元引入所谓财务管理系统，使我们现在的138个分公司只有一个支付中心，能把所有账目当天都结清楚。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。我觉得这个东西不能靠别的，光靠人是做不了，管理不了这么高速的东西，一定要依靠一个强大的管理软件，我觉得这应该是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市场还要重要。
分阶段引进职业化管理者
另外，一定要在不同阶段把职业化的管理者渗透进来。我没有说空降进来，大家知道我在亚信做过一些空降，有成功有失败。我觉得现在有一些新方法，逐渐来，一步步来，慢慢渗透。因为到一定时候，你靠你个人，靠你老革命是不可能的。早期创业的人完成角色转换是非常困难的，但企业发展的不同阶段，需要不同类型的人才，要尽可能使阶段性人才逐步渗透进来，而不是到那种所谓不行的时候大换班。那种情况也可以做，但是对企业的耗费非常大。这时候引进的专业性人才，不是到销售部门，不是对客户，而是到后台部门，财务、人力资源管理、经营计划，这些部门职业化人员越快进来越好，我觉得这是一个重要体会。
建立职务轮换和接班人制度
另外还要很快地在整个公司内部树立起职务轮换和所谓接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。另外尽快做好所谓的接班人制度，你如果走，别人可以替换你。
抓住核心流程
最后我觉得在管理成长这个过程中，一定要抓住核心的流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。对我们来讲，一个是客户获得流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程。人力资源的流程也是非常重要的流程。应该在两到三年内迅速建立所谓的职务体系、支付体系以及业绩评估体系，这几个体系非常重要。一定要抓住这两个核心流程，在两三年内尽快确立。因为有这两个流程，实际上就保证了企业的现金流。有了现金流你就可以在企业成长的过程中实施人员的调整。有人讲企业调整人员的过程，就像飞机在飞的时候你要换发动机，飞机还不能掉下来。
我觉得管理成长可能是我们中国做企业的人永远面临着的非常重大的问题，中国市场的高速成长，给予了我们空前的机会。以我自己为例，在美国、在其它地方，都不可能有这样的机会让我在短期之内做出（网通）这样的企业，这完全归功于我们这个市场的高速成长。当然，成长带来很多益处的同时，也带来了巨大的风险和挑战。
