全面预算发展趋势——战略导向全面预算
（三）以作业为基础
所谓“作业”（英文为activity ，管理学者一般译为“活动”，而管理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照国际先进制造（业）协会（CAM-I ）所属的成本管理系统（CMS ）工作组的定义，是指（1）组织所完成的工作，和（2）有利于实现ABC（即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。
在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1 、按作业之间的关系，作业可分为基本作业（ 包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业 ）和辅助作业（包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2 、按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业，其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入，其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3 、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业（如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（1）该作业将带来状态的改变；（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-added activity）则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。 4 、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。
作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。故现代管理大师彼得。F. 德鲁克说：“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔。波特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。”
从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-based budgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
三、战略导向全面预算的内容
战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。
1 、经营预算（operating budget ，又译作业预算、运营预算）。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1）估计下一期的生产和销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；（4）决定实际的资源供给。
2 、战略预算（ strategic budget ）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。例如，3 年内企业要实现增加利润1000万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加30%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。
3 、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。
战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：
四、战略导向全面预算-全面预算发展的大趋势
全面预算要以战略为导向、为战略管理服务这是企业战略管理的客观要求，同时，平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了可行性。1992年，哈佛商学院教授罗伯特. S .卡普兰和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿合作发表《平衡记分卡：良好绩效的测评体系》，标志着平衡记分卡的诞生。至今平衡记分卡作为革命性的绩效评价系统和战略管理系统已在《财富》500强的半数以上的企业中得到应用，《哈佛商业评论》也将该理论评为20世纪最具有影响力的75个管理理念之一。比平衡记分卡的产生更早，1980年代，人们发现在先进的制造条件下，传统的成本计算严重扭曲了产品成本，为了改进成本的准确性，于是人们开始重视以“产品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基础成本计算（activity-based costing，ABC），从而提高了成本计算的准确性。但后来，人们又发现以作业为基础不仅可改进成本计算，同时，对作业进行管理也是降低成本、取得竞争优势的重要方法。因此，1990年代，在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作业基础管理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美国企业就有49％的企业应用作业基础成本计算。另据资料介绍，美国克莱斯勒公司自1991年推进作业成本计算以来，该系统已经为公司创造了数亿美元的收益，收益来源于简化产品设计、删除无生产效率和无效的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资的10倍-20倍。在某些经营环节，节约的资金超过投资的50倍-100倍。预算作为重要的管理手段，在作业成为管理基础的情况下，预算以作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也不断拓展，它不仅适用于经营性成本费用的预算编制，也适用于资本预算的编制。
综上所述，我们认为战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
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