IT巨头们的新直销主义
出处：论文网
时间：2006-10-19
“直接服务于用户”是无可非议的，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。
当记者就这一疑问采访佳能时，佳能(中国)有限公司市场技术服务部总经理川崎政志表示，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户；同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。
显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10%左右，但随着渠道扁平化趋势在全球IT市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。正如川崎政志踌躇满志表示的那样：佳能在日本和美国市场的直销都很成功，因此我也看好在中国直销的未来。
厂商与经销商的关系面临考验
企业进行直销，必然会对原有经销渠道产生冲击，由于自己的业务利益受到影响，原有经销商的抵制行为几乎是不可避免的。在这样的情况下，显然如何协调直销体系与经销商之间的关系，已成为这些巨头们尝试直销后需要重点解决的问题。
成功合并的新惠普在这方面似乎更有经验。据悉新惠普成立之初，其渠道策略便发生了重要变化：即直销与分销七三开，这其实便意味着相当一部分分销商将被“扁平”出局，一时间直销与分销的对立紧张了起来。当时便有业内人士称，尽管直销可增加新惠普的利润，但放弃先前的政策则可能会招来分销商不满。为了保证企业整合后渠道的平稳过渡，惠普则在去年年初曾发布了一个名为“最低海拔”的政策，要求惠普直销人员只能与《财富》1000强中部分企业客户有业务上的往来，剩余的客户则划归分销商，发布这一政策的目的是为了缓和自家直销力量和分销商在业务上的冲突。
与惠普有所不同，较早进入中国的IBM其实已经在中国建立起了众多的分销渠道，直销对这些分销商或代理商产生的冲击，IBM直销中心的处理办法是，很看重促成销售线索，即如果某客户最初选择了IBM的增值分销商来协助一个项目，但最后又决定直接从IBM公司采购设备，直销中心仍然会给这位分销商补偿。
事实上，尽管这些IT巨头们为协调可能产生的渠道冲突做了很多的努力，但自己直销和通过代理商来销售的矛盾依然是不可回避的，毕竟他们销售的产品是同属于一个共同领域的，而且很明显的是，销售过程中环节越少，同一产品在销售方面的成本就越低，也就越有价格优势，显然相比之下，基于传统渠道之上的经销商原有的利润空间受到了严峻的挑战。
可以说，渠道扁平化已经成为不可抗拒的渠道发展潮流，在这样的新形势下，传统分销商们要想生存下去，要么及时跟上这些IT巨头的变革节奏，要么及早采取应对措施自谋出路。
这其实就是经销商转型的问题。然而，转型对于一个企业来讲是一件很痛苦的事。佳杰科技同时是IBM和惠普在中国的重要分销商，在IT巨头渠道扁平化的过程当中，佳杰科技越来越感觉到巨大的利润压力，于是其总经理提出：做增值服务是惟一的出路，据悉这一做法得到了IBM的公开支持。正如IBM(中国)公司的一个增值渠道经理表示的，厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场，把增值清楚地引导到市场上，使分销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。
当然，也有业界人士认为，关于分销商转型的问题其实已经持续谈论了好几年了，但真正转型起来却面临着很大困难。比如，虽然这些IT巨头们都提倡和建议其分销商向增值分销转型，但事实上，增值分销还面临一系列的风险与困难。主要表现在：增值业务多数具有见效周期长、库存和市场面小的特点，加之增值产品往往缺少大众化的特性，因而造成库存积压的压力也是非常大的。
但趋势性的发展方向是不可能被扭转的。有“分销教父”之称的杜书伍认为，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中间商必然会导致成本提高。在这样的判断下，他甚至认为，国内的二级代理经销商只有两个出路，要么变成大的零售商，要么可能就要死掉了。
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