整合、集成和流程再造及其现实意义
出处：论文网
时间：2007-01-12
【内容提要】整合、集成和流程再造是工业社会不同时期的一体化概念。整合与资产重组是同一事件的两面，体现了工业社会中资源调整、融合为一体的过程。集成是利用信息技术进行不同系统的技术连接，尤其重要的是人员和知识的网络化过程。流程再造的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。虽然我国企业当前主流是发展分工、专业化和实现规模经济来加速工业化进程，但同时也可吸收和发展产生于晚期工业社会的集成和流程再造等概念，来增强目前我国企业正在进行的战略性重组和重组整合的效果。
【关 键 词】资产重组/整合/计算机集成/流程再造
【 正 文 】
一、整合、集成和流程再造的异同
“整合”和“集成”的英文术语同为“ integration”，它来自于integer 这一词根， integer 来自于拉丁语的词根“in ”（内部）和tangere（联系），所以，整合和集成都具有内部相互联系、 融合为一个整体或一体化的含义。
我国的“资产重组”这一概念与国外文献并没有严格对应的术语，由于兼并和收购（mergers & acquisitions）是我国企业资产重组的主要形式，所以，可以把兼并和收购看成是资产重组的相近似的术语，简称并购。并购活动的主要目的是实现企业的一体化或是多元化战略，例如可以通过对同行业企业的并购（横向一体化）来实现企业规模经济和建立一种竞争优势，也可以通过对原材料供应企业或者是产品经销企业的并购（纵向一体化）来使交易内部化和降低交易费用。并购活动也可以实现企业多元化的战略选择，多元化包括相关多元化（在与主业相关的领域内进行多元化经营）和无关多元化（进行跨行业的多元化经营）。从国际经验看，跨行业经营成功的例子不多。正因为如此，美国本世纪90年代的并购活动不再重蹈60年代跨行业并购的覆辙，而是围绕回归主业和专业化经营来进行。
资产重组和重组整合是一枚硬币的两面，如果说我国企业的资产重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么，重组整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务，以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。企业能力包括了两个重要的方面，一是预见能力，即企业高层领导对潜在机会的把握能力，涉及战略选择和业务整合；二是一线执行能力，涉及决策结构、员工激励和协调等问题。制度整合就是要形成这方面的能力。所以重组整合的两个关键方面是业务整合和制度整合。
“集成”的技术基础是以计算机技术和网络化为标志的信息技术，信息技术（it）和信息系统（is）的发展促进了企业的变革。文卡特拉曼（n·venkatraman）认为，这种变革的程度及其所获得的潜在利益（效率）的大小，可通过五个应用层次来描述，即局部利用、内部集成，业务流程再设计、企业网络再设计和业务范围再定义。第一和第二个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，因而获得的潜在利益也相对较少，后三个层次对企业的变革产生剧烈的、革命性的影响，因而获得潜在利益较大。这就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况（特别是策略、结构、流程和文化）上，那么它获得的利益是边际性的。可以看出，文卡特拉曼把内部集成视为改良性的企业变革，同时认为，内部集成包含了两类集成：技术的相互连接和业务流程的相互依赖。前者是指不同系统通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作；后者是指组织作用和责任在经营的不同职能部门的相互依赖（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如萨维奇（chares m.savege）所说， 集成不能仅仅看作是相互联系和相互依赖，如果仅是这样，组织就与原来没有多大的区别。集成改变了组织的工作方式。在原来的企业中，各个部门以“部分集合”的方式工作，即它们仅看到自己部门内的活动，不会去考虑其他部门的问题，而高层领导对基层发生的事情也只有片面的理解。集成的真正任务是将它们组合在一起，将企业内部和企业之间创造性的思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇。集成与网络化相互补充，它们表示正在进行的过程。集成的过程就是人力资源网络化的过程，它把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动（萨维奇，1996）。
流程再造（process reengineering ）按文卡特拉曼的划分属于信息技术促成企业变革的第三层次，这是一种剧烈的、革命性的变革。企业流程再造论（bpr）的先驱迈克尔·哈默（michael harmmer）在其与詹姆斯·钱皮（james champy ）合著的《再造企业》（reengineeringthe corporation）一书中也认为， 流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计，并认为定义中最重要的关键词是“彻底的”，强调从根本上重新思考，全部推倒重来的变革风格（哈默和钱皮，1993）。后来哈默在其另外一本关于流程再造的著作《超越改革》（beyond reengineering）中承认，改革的彻底性，不管如何重要和令人振奋，并不是它的最重要的方面。流程再造定义中最为重要的关键词是“流程”（process）， 即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。为什么要进行流程再造，哈默认为，工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意力改进这些任务的绩效，任务以及建立在任务上的组织形成了工业社会的基石。这样就产生了两种重要后果：其一，依据劳动分工和管理分工进行任务划分，为简单的人创造了简单的工作职位而不可避免地导致了复杂的、结果执行得很糟的流程。其二，当人们专注于任务时，就不会关心整个流程，不会关心流程产生的结果及这种结果为顾客带来的价值。员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面。这样两种后果是导致许多企业表现不佳的主要原因。
从上述关于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它们都是与一体化有关的概念。它们的差别在于，重组整合贯穿于整个工业社会，它体现出人和资源的调整和再调整以及一体化的连续过程。整合并没有对建立在劳动分工和管理分工基础上的严格等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务、以及指挥和控制的管理原则提出挑战。一体化主要围绕规模经济、范围经济、交易内部化这样一些经济原理来进行的，这些经济原理的基础是分工和专业化。集成是产生于晚期工业时代的一个边缘性的概念，说它是一个边缘性的概念是因为，如果把集成仅仅看作是技术相互连接和业务流程相互依赖，而不触动工业社会企业的基本管理原则和组织形态，那么，正如文卡特拉曼的划分，集成属于工业社会中企业的一种改良。如果像萨维奇那样把集成看成是人力和知识的网络化过程，目的是在组织内和组织之间建立多个功能交叉的团队，那么，集成已经涉及到网络组织，属于后工业时代的组织形态。流程再造可以看成是对工业时代形成的劳动分工和管理分工的整合和一体化过程，因而它必然是对传统等级制企业和管理原则的一种反叛和革命，从本质上说是属于后工业社会的。
二、我国企业重组整合的基本方向
根据中国经济存在的问题和企业当前的状况，我认为，我国企业战略性重组应该解决三个问题：一是要解决重复建设和重复生产所导致的企业规模不经济、产业集中度较低、产品竞争力不强和企业间恶性竞争的问题；二是要解决国有经济退出竞争性行业，把资源集中于控制某些重要领域和关键行业，以及改善企业的经营机制；三是要解决结构调整和结构优化的问题，促进产业高度化和科技创新。所以，优化结构、改善企业经营机制和增强企业竞争力是我国企业资产重组要达到的三项主要目标。实现上述目标的关键在于重组整合；业务整合和制度整合是重组整合的两个重要方面。
我国经济在1996年以前是数量扩张时期，为弥补计划经济时期遗留下的短缺空间，一些竞争性的行业，如家电、棉纺织、轻型汽车等出现大、中、小型企业并行发展的格局。虽然各行业产量排名前几位的企业规模明显扩大，竞争力增强，但其扩张速度不能跟上行业总规模的超常规高速扩张。同时，这些行业存在数量众多的中小型企业，由于达不到规模经济，产品缺乏竞争力，处在难以维持生计，处境日益恶化的状态。在国有企业战略性重组中，业务整合的重点是形成规模经济和培植企业核心能力。
规模经济是指倍增生产能力而不会倍增其生产成本，因而成为“成本领先“（cost leadership）战略的基石， 而成本领先是波特认为能够产生竞争优势的三个基点之一。围绕规模经济进行业务整合可以分为三个层次：第一层次是围绕生产设备的规模经济进行整合。生产设备的规模经济产生于固定资产的不可分性（indivisibility），即一些基本的生产条件（如厂房、专用设备等）不随产量的变化而改变。第二个层次是围绕工厂规模经济来进行业务整合。工厂规模经济包含生产设备规模经济和操作成本的规模经济，后者指操作者的专业化有助于提高操作熟练程度并且积累生产经验，有利于降低生产成本。第三层次是围绕企业经济规模进行业务整合。企业经济规模指多个工厂组成的一个企业可以共享销售渠道、售后服务系统、研究开发机构等，从而降低成本。通过资产重组整合多个工厂的业务，可以迅速达到企业规模经济。
近年来我国彩电行业发生了频繁的资产重组，其业务整合大多围绕规模经济来进行，并且取得了较好的效果，其中特别值得一提的是康佳电子。康佳于1993年开始采用对目标企业进行资产剥离，合资组建公司的重组方式，先后组建了“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等合资公司。在这些资产重组的过程中，包含了三个层次的规模经济整合：剥离出目标企业的有效资产，再投入一部分设备和仪器，实际上是围绕生产设备规模经济层次进行的业务整合；利用目标企业原有的部分熟练工人，输入康佳品牌和管理经验，很快使彩电产品达到一定规模，完成了工厂规模经济层次的业务整合；四个合资工厂再加上康佳原有生产基地，实现了包含多个工厂的企业规模经济层次的业务整合。从康佳的成功经验我们可以总结出，围绕规模经济进行业务整合要获得成功的条件是，优势企业必须具有同行业或相关行业的组织经验、品牌和组织资本，后者被定义为企业所专属的信息性资产。
围绕核心能力来进行业务整合是保证资产重组成功和增强企业竞争优势的另一重要方面。所谓核心能力是指企业内一系列互补性的技能和知识的结合，从而形成在一项或多项业务中达到一流水平的能力。中国有许多企业缺少的不是资金而是核心能力，往往是哪个领域赚钱就往哪个领域投资。由于缺乏核心能力，因而很难做得深入和精进，一旦市场发生变化，这类企业就陷入困境。企业的核心能力可以通过企业内部的孕育和演化来培植，也可以通过资产重组来获得或者是增强。
青岛海尔通过兼并的方式，把其名牌运作和市场销售这一核心能力延展到家电生产的大部份领域，整合出包括洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电”和电视机等“黑色家电”，以及小家电产品等20 个门类、5000多个品种的业务组合。但是，名牌运作和市场销售能力并不是像有的企业所理解的简单地依靠广告宣传就能形成。密集的广告宣传可能造成一时的轰动效应，但如果没有核心能力支撑，最终会是昙花一现。海尔的名牌运作和市场销售这一核心能力实际上是协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识，它包括整套被消费者“认可的家电销售程序化服务模式，依托于市场的国际化高科技开发网络，“日清日高”管理法（overall every control and clear）， 零缺陷质量管理等等。
许多企业资产重组的效果不佳，很重要的一个原因是业务整合不好，新的业务组合或者是不仅不能促进原有主业达到规模经济，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心业务。
制度整合是重组整合的第二个重要方面。什么是制度？其内涵和外延是什么？张宇燕认为，习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，制度的外延有三项：所有权关系。经济决策结构和经济协调方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则（张宇燕，1993）。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中，产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响激励机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖于人们选择什么样的技术。通过制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
在产权关系的整合过程中，困难的不是国有资产退出企业的资产评估和作价或债权的处理（如债转股）等问题，而是不同企业制度下的产权主体。经营者和职工所具有的不同习惯和规则有机融合或一体化问题。在这里，习惯是指人们在熟悉的环境中处理问题时所遵循的有效行为方式，而规则是指某一群体成员必须共同遵守的行为规范。对国有企业职工来说，制度整合的重点是按公司法确定职工应有的地位和权利，通过建立新的规则来整合“端铁饭碗”、“吃大锅饭”的“所有者”的观念和行为方式。这一整合过程中应辅以对国企职工转变身份的经济性补偿和建立能够产生较强激励的晋升、工资制度和较稳定的雇佣关系。对国有或国有控股企业来说，通过股权出让降低国有股权的比重，或是通过债转股引入银行或金融资产管理公司这一外部监督者，都可以对所有者代表行使监督和控制权产生有效的激励。对经营者来说，制度整合主要围绕企业家遴选机制和转变国企传统的激励方式，如控制权回报、在职消费等，把隐性的报酬制度变为显性的形式，如年薪、奖金、分红以及能产生较长激励的股票期权等。
协调方式或信息体制的整合标准是信息效率性， 这是哈维茨（huriwicz，1960）提出的评价一般协调机制的标准，即以预期费用最小化为原则来选择企业内部的信息体制。信息体制的效率性取决于系统振荡、个别振荡、技术互补性还是竞争性等因素。系统振荡是指一种不确定因素会影响到所有业务部门，而个别振荡指仅影响本业务部门。如果一个企业个别振荡占的比重相当大，有效率的信息体制就应当是分散化的信息体制，并在企业内实施分权。如果一个企业系统振荡占的比重极大，则须考虑各部门之间在技术上是互补关系还是竞争关系，互补性高的技术，部门间的协调更重要，共同信息体制和信息共享是一种较好选择。相反，竞争性高的技术则选择分散化信息体制（青木昌彦，1999）。诚然，一个企业现存的管理体制会对信息体制的选用产生限制，但是，制度整合最终只能服从市场需求和为顾客创造价值这一企业目标。
【关 键 词】资产重组/整合/计算机集成/流程再造
【 正 文 】
一、整合、集成和流程再造的异同
“整合”和“集成”的英文术语同为“ integration”，它来自于integer 这一词根， integer 来自于拉丁语的词根“in ”（内部）和tangere（联系），所以，整合和集成都具有内部相互联系、 融合为一个整体或一体化的含义。
我国的“资产重组”这一概念与国外文献并没有严格对应的术语，由于兼并和收购（mergers & acquisitions）是我国企业资产重组的主要形式，所以，可以把兼并和收购看成是资产重组的相近似的术语，简称并购。并购活动的主要目的是实现企业的一体化或是多元化战略，例如可以通过对同行业企业的并购（横向一体化）来实现企业规模经济和建立一种竞争优势，也可以通过对原材料供应企业或者是产品经销企业的并购（纵向一体化）来使交易内部化和降低交易费用。并购活动也可以实现企业多元化的战略选择，多元化包括相关多元化（在与主业相关的领域内进行多元化经营）和无关多元化（进行跨行业的多元化经营）。从国际经验看，跨行业经营成功的例子不多。正因为如此，美国本世纪90年代的并购活动不再重蹈60年代跨行业并购的覆辙，而是围绕回归主业和专业化经营来进行。
资产重组和重组整合是一枚硬币的两面，如果说我国企业的资产重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么，重组整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务，以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。企业能力包括了两个重要的方面，一是预见能力，即企业高层领导对潜在机会的把握能力，涉及战略选择和业务整合；二是一线执行能力，涉及决策结构、员工激励和协调等问题。制度整合就是要形成这方面的能力。所以重组整合的两个关键方面是业务整合和制度整合。
“集成”的技术基础是以计算机技术和网络化为标志的信息技术，信息技术（it）和信息系统（is）的发展促进了企业的变革。文卡特拉曼（n·venkatraman）认为，这种变革的程度及其所获得的潜在利益（效率）的大小，可通过五个应用层次来描述，即局部利用、内部集成，业务流程再设计、企业网络再设计和业务范围再定义。第一和第二个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，因而获得的潜在利益也相对较少，后三个层次对企业的变革产生剧烈的、革命性的影响，因而获得潜在利益较大。这就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况（特别是策略、结构、流程和文化）上，那么它获得的利益是边际性的。可以看出，文卡特拉曼把内部集成视为改良性的企业变革，同时认为，内部集成包含了两类集成：技术的相互连接和业务流程的相互依赖。前者是指不同系统通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作；后者是指组织作用和责任在经营的不同职能部门的相互依赖（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如萨维奇（chares m.savege）所说， 集成不能仅仅看作是相互联系和相互依赖，如果仅是这样，组织就与原来没有多大的区别。集成改变了组织的工作方式。在原来的企业中，各个部门以“部分集合”的方式工作，即它们仅看到自己部门内的活动，不会去考虑其他部门的问题，而高层领导对基层发生的事情也只有片面的理解。集成的真正任务是将它们组合在一起，将企业内部和企业之间创造性的思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇。集成与网络化相互补充，它们表示正在进行的过程。集成的过程就是人力资源网络化的过程，它把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动（萨维奇，1996）。
流程再造（process reengineering ）按文卡特拉曼的划分属于信息技术促成企业变革的第三层次，这是一种剧烈的、革命性的变革。企业流程再造论（bpr）的先驱迈克尔·哈默（michael harmmer）在其与詹姆斯·钱皮（james champy ）合著的《再造企业》（reengineeringthe corporation）一书中也认为， 流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计，并认为定义中最重要的关键词是“彻底的”，强调从根本上重新思考，全部推倒重来的变革风格（哈默和钱皮，1993）。后来哈默在其另外一本关于流程再造的著作《超越改革》（beyond reengineering）中承认，改革的彻底性，不管如何重要和令人振奋，并不是它的最重要的方面。流程再造定义中最为重要的关键词是“流程”（process）， 即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。为什么要进行流程再造，哈默认为，工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意力改进这些任务的绩效，任务以及建立在任务上的组织形成了工业社会的基石。这样就产生了两种重要后果：其一，依据劳动分工和管理分工进行任务划分，为简单的人创造了简单的工作职位而不可避免地导致了复杂的、结果执行得很糟的流程。其二，当人们专注于任务时，就不会关心整个流程，不会关心流程产生的结果及这种结果为顾客带来的价值。员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面。这样两种后果是导致许多企业表现不佳的主要原因。
从上述关于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它们都是与一体化有关的概念。它们的差别在于，重组整合贯穿于整个工业社会，它体现出人和资源的调整和再调整以及一体化的连续过程。整合并没有对建立在劳动分工和管理分工基础上的严格等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务、以及指挥和控制的管理原则提出挑战。一体化主要围绕规模经济、范围经济、交易内部化这样一些经济原理来进行的，这些经济原理的基础是分工和专业化。集成是产生于晚期工业时代的一个边缘性的概念，说它是一个边缘性的概念是因为，如果把集成仅仅看作是技术相互连接和业务流程相互依赖，而不触动工业社会企业的基本管理原则和组织形态，那么，正如文卡特拉曼的划分，集成属于工业社会中企业的一种改良。如果像萨维奇那样把集成看成是人力和知识的网络化过程，目的是在组织内和组织之间建立多个功能交叉的团队，那么，集成已经涉及到网络组织，属于后工业时代的组织形态。流程再造可以看成是对工业时代形成的劳动分工和管理分工的整合和一体化过程，因而它必然是对传统等级制企业和管理原则的一种反叛和革命，从本质上说是属于后工业社会的。
二、我国企业重组整合的基本方向
根据中国经济存在的问题和企业当前的状况，我认为，我国企业战略性重组应该解决三个问题：一是要解决重复建设和重复生产所导致的企业规模不经济、产业集中度较低、产品竞争力不强和企业间恶性竞争的问题；二是要解决国有经济退出竞争性行业，把资源集中于控制某些重要领域和关键行业，以及改善企业的经营机制；三是要解决结构调整和结构优化的问题，促进产业高度化和科技创新。所以，优化结构、改善企业经营机制和增强企业竞争力是我国企业资产重组要达到的三项主要目标。实现上述目标的关键在于重组整合；业务整合和制度整合是重组整合的两个重要方面。
我国经济在1996年以前是数量扩张时期，为弥补计划经济时期遗留下的短缺空间，一些竞争性的行业，如家电、棉纺织、轻型汽车等出现大、中、小型企业并行发展的格局。虽然各行业产量排名前几位的企业规模明显扩大，竞争力增强，但其扩张速度不能跟上行业总规模的超常规高速扩张。同时，这些行业存在数量众多的中小型企业，由于达不到规模经济，产品缺乏竞争力，处在难以维持生计，处境日益恶化的状态。在国有企业战略性重组中，业务整合的重点是形成规模经济和培植企业核心能力。
规模经济是指倍增生产能力而不会倍增其生产成本，因而成为“成本领先“（cost leadership）战略的基石， 而成本领先是波特认为能够产生竞争优势的三个基点之一。围绕规模经济进行业务整合可以分为三个层次：第一层次是围绕生产设备的规模经济进行整合。生产设备的规模经济产生于固定资产的不可分性（indivisibility），即一些基本的生产条件（如厂房、专用设备等）不随产量的变化而改变。第二个层次是围绕工厂规模经济来进行业务整合。工厂规模经济包含生产设备规模经济和操作成本的规模经济，后者指操作者的专业化有助于提高操作熟练程度并且积累生产经验，有利于降低生产成本。第三层次是围绕企业经济规模进行业务整合。企业经济规模指多个工厂组成的一个企业可以共享销售渠道、售后服务系统、研究开发机构等，从而降低成本。通过资产重组整合多个工厂的业务，可以迅速达到企业规模经济。
近年来我国彩电行业发生了频繁的资产重组，其业务整合大多围绕规模经济来进行，并且取得了较好的效果，其中特别值得一提的是康佳电子。康佳于1993年开始采用对目标企业进行资产剥离，合资组建公司的重组方式，先后组建了“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等合资公司。在这些资产重组的过程中，包含了三个层次的规模经济整合：剥离出目标企业的有效资产，再投入一部分设备和仪器，实际上是围绕生产设备规模经济层次进行的业务整合；利用目标企业原有的部分熟练工人，输入康佳品牌和管理经验，很快使彩电产品达到一定规模，完成了工厂规模经济层次的业务整合；四个合资工厂再加上康佳原有生产基地，实现了包含多个工厂的企业规模经济层次的业务整合。从康佳的成功经验我们可以总结出，围绕规模经济进行业务整合要获得成功的条件是，优势企业必须具有同行业或相关行业的组织经验、品牌和组织资本，后者被定义为企业所专属的信息性资产。
围绕核心能力来进行业务整合是保证资产重组成功和增强企业竞争优势的另一重要方面。所谓核心能力是指企业内一系列互补性的技能和知识的结合，从而形成在一项或多项业务中达到一流水平的能力。中国有许多企业缺少的不是资金而是核心能力，往往是哪个领域赚钱就往哪个领域投资。由于缺乏核心能力，因而很难做得深入和精进，一旦市场发生变化，这类企业就陷入困境。企业的核心能力可以通过企业内部的孕育和演化来培植，也可以通过资产重组来获得或者是增强。
青岛海尔通过兼并的方式，把其名牌运作和市场销售这一核心能力延展到家电生产的大部份领域，整合出包括洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电”和电视机等“黑色家电”，以及小家电产品等20 个门类、5000多个品种的业务组合。但是，名牌运作和市场销售能力并不是像有的企业所理解的简单地依靠广告宣传就能形成。密集的广告宣传可能造成一时的轰动效应，但如果没有核心能力支撑，最终会是昙花一现。海尔的名牌运作和市场销售这一核心能力实际上是协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识，它包括整套被消费者“认可的家电销售程序化服务模式，依托于市场的国际化高科技开发网络，“日清日高”管理法（overall every control and clear）， 零缺陷质量管理等等。
许多企业资产重组的效果不佳，很重要的一个原因是业务整合不好，新的业务组合或者是不仅不能促进原有主业达到规模经济，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心业务。
制度整合是重组整合的第二个重要方面。什么是制度？其内涵和外延是什么？张宇燕认为，习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，制度的外延有三项：所有权关系。经济决策结构和经济协调方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则（张宇燕，1993）。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中，产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响激励机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖于人们选择什么样的技术。通过制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
在产权关系的整合过程中，困难的不是国有资产退出企业的资产评估和作价或债权的处理（如债转股）等问题，而是不同企业制度下的产权主体。经营者和职工所具有的不同习惯和规则有机融合或一体化问题。在这里，习惯是指人们在熟悉的环境中处理问题时所遵循的有效行为方式，而规则是指某一群体成员必须共同遵守的行为规范。对国有企业职工来说，制度整合的重点是按公司法确定职工应有的地位和权利，通过建立新的规则来整合“端铁饭碗”、“吃大锅饭”的“所有者”的观念和行为方式。这一整合过程中应辅以对国企职工转变身份的经济性补偿和建立能够产生较强激励的晋升、工资制度和较稳定的雇佣关系。对国有或国有控股企业来说，通过股权出让降低国有股权的比重，或是通过债转股引入银行或金融资产管理公司这一外部监督者，都可以对所有者代表行使监督和控制权产生有效的激励。对经营者来说，制度整合主要围绕企业家遴选机制和转变国企传统的激励方式，如控制权回报、在职消费等，把隐性的报酬制度变为显性的形式，如年薪、奖金、分红以及能产生较长激励的股票期权等。
协调方式或信息体制的整合标准是信息效率性， 这是哈维茨（huriwicz，1960）提出的评价一般协调机制的标准，即以预期费用最小化为原则来选择企业内部的信息体制。信息体制的效率性取决于系统振荡、个别振荡、技术互补性还是竞争性等因素。系统振荡是指一种不确定因素会影响到所有业务部门，而个别振荡指仅影响本业务部门。如果一个企业个别振荡占的比重相当大，有效率的信息体制就应当是分散化的信息体制，并在企业内实施分权。如果一个企业系统振荡占的比重极大，则须考虑各部门之间在技术上是互补关系还是竞争关系，互补性高的技术，部门间的协调更重要，共同信息体制和信息共享是一种较好选择。相反，竞争性高的技术则选择分散化信息体制（青木昌彦，1999）。诚然，一个企业现存的管理体制会对信息体制的选用产生限制，但是，制度整合最终只能服从市场需求和为顾客创造价值这一企业目标。
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