移动通信市场品牌竞争中的“智猪”博弈模型构建
出处：论文网
时间：2007-03-16
[摘 要] 随着市场竞争的越来越激烈,运营商之间竞争的焦点也将从价格、技术、服务的竞争转向了品牌的竞争。本文运用“智 猪”博弈模型来分析移动通信市场上品牌建立的滞后问题,并进行实证分析。
[关键词] 品牌;“智猪”博弈
一、我国移动通信市场品牌竞争现状
自从1994年中国联通进入电信市场,标志着我国电信业结束了一家垄断的局面,进入到竞争时代。特别是2000年中国移动和中国电信拆分后,中国移动失去了固网的瓶颈优势,中国联通进入了快速发展阶段。移动通信市场在中国移动和中国联通两大运营商的竞争中快速发展,到2006年5月,我国移动通信用户已突破4亿大关。
中国移动在经过市场的淘汰和选择后,形成了成熟、合理,具有竞争力的企业品牌,以此为消费者提供质量上乘、服务优良的产品,并根据消费者各自不同的消费特点、习惯定制品牌产品,因此具有强大的竞争力,可以满足各阶层消费群体的要求与需要。而且,中国移动在进行市场细分时,依托其品牌特点对市场划分,根据手机用户的特点,结合中国移动的企业特色,以及不同人群所需功能不同划分,并考虑消费人群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好、地位和所处行业等因素,为之提供相对应的产品(服务)。因此,由于中国移动做了较好的规划,目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌,分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。
中国联通则将品牌划分过细,形成了7大品牌,分别冠名为“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”、“联通商务”、“uni”、“联通10010”,显得有些臃肿繁多,没有形成极具竞争的品牌,品牌定位不准确,使用户不能找到为自己定做的产品,致使中国联通的品牌知名度还远远不能达到中国移动的程度。而且由于在初期并未对其开展相对应的品牌营销,中国移动采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术,投入大量广告转移用户对中国联通的注意力,同时力图主导市场话语权,使中国联通的品牌受到了阻碍,并未完成全面的市场占领。
由于两大运营商提供产品的同质化,运营商经历了从业务的竞争到品牌的竞争,品牌宣传的竞争。在品牌方面,中国移动目前除了已形成“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌外,还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。中国联通则将品牌划分更细一些,形成了7大品牌新势力,从业务品牌到客户品牌,运营商想尽办法争夺市场,扩大市场占有率。通过分析发现,在品牌竞争中,某些运营商的某些品牌总是滞后,比如,动感地带和UP新势力、校园卡、创业卡等,本文运用“智猪”博弈模型来分析其中的奥秘。
二、“智猪”博弈模型
“智猪”博弈中,有一大一小两头猪在同一个食槽进食,在食槽的另一端安装有一个控制猪食供应量的按钮,在每次进食前,至少要有一头猪过去按按钮,他们才能获得食物。模型还假定:每按一次按钮可出8单位食物,但按按钮要付出2个单位的成本。若大猪先到食槽,则大猪得到7单位的食物,而小猪仅得到1单位的食物:若小猪先到,则大猪小猪各得到4单位得食物;若两猪同时到,则大猪得到5单位,小猪得到3单位食物。
这时,大猪小猪得都有两个战略:按或等待。图1为“智猪”博弈的战略式表述。
如果大猪按电钮,小猪等待,大猪可得食4单位,扣除成本后得2单位,小猪亦得4单位;如果小猪按电钮,大猪等待,大猪得食7单位,小猪得食3单位,扣除成本后得食1单位;如果同时按,大小猪各得5个和3个单位,扣除成本后,各得3个和1单位;如果谁都不按,则无食可吃,皆为0。
上述模型虽然没有严格的占优均衡,但“按”对小猪来说是劣策略,所以理性的小猪会选择“等待”,同样,大猪也是理性的,会选择“按”。于是该模型有“重复提出劣策略的占优均衡解”——(按,等待),“大猪按钮,小猪等待”,这就是小猪的“搭便车”现象。
在电信市场上,大小猪的现象很普遍。在这里,可以将大的主导运营商看作是“大猪”,比如中国移动、中国电信和中国网通;把中小运营商看作“小猪”,比如中国联通、中国铁通和众多增值电信业务运营商。主导运营商资金雄厚,抗风险能力强,还积聚了大量的人才,具有较强的市场开拓能力,而小运营商得益于政府的扶持,比如国家为了扶持相对弱小的新兴运营商,采取了不对称管制,主要电信资费采取差别化定价方式,即对主导电信运营商实行政府定价,对新进入的电信运营商实行在政府定价的基础上下浮一定比例的政府指导价,浮动比例一般为10%～15%。加上网间结算费用较低,一些新兴的电信运营商就可以利用这个优势来打价格战,利用低价在主导运营商的存量市场上“挖角”。另外,主导运营商往往要承担村村通工程、普遍服务义务,而中小型电信运营商可以不承担上述义务。因此,中小运营商就可以实行“撇脂”策略,给主导运营商造成较大的竞争压力。
三、“智猪”博弈模型的启示
在电信市场上,开拓市场、推出新的客户品牌,是要付出成本的,且有风险,因为推出品牌未必能够被用户接受。假定开拓市场需要4单位的成本,模仿需要付出2单位的成本。主导运营商A首先开拓市场,可获得11单位的收益,中小运营商B模仿,可获得5单位的收益;如果中小运营商B首先开拓市场,可得10单位的收益,主导运营商A模仿,仍可得到6的单位的收益;如果双方都同时开拓市场,则大小运营商分别可获得10、6单位的收益;如果双方都不首先开拓市场,则分别可获得6、4单位的市场收益。其博弈的战略式表述如图2所示。
此模型的占优均衡是运营商A开拓市场,运营商B选择模仿。即是说在博弈双方力量不对等的情况下,力量强的一方的正确策略是主动出击,力量弱的一方的正确策略是等待,搭强者的便车。因为在电信市场上,要根据用户的需要来细分市场,锁定目标用户,不仅要求有很强的市场开拓能力、雄厚的资金作保证,而且开拓市场存在一定的风险。比如,与动感地带同时推出的还有其他几个品牌,但真正让用户信赖的只有动感地带这一品牌。对中小运营商来说,与其与主导运营商在开拓市场方面火拼,还不如先观看主导运营商的行动,跟随主导运营商采取行动,或者等到主导运营商培育市场后,模仿主导运营商的竞争策略,推出类似的品牌,以政府允许的低价抢占和争取用户。对主导运营商来讲,他的占优战略是努力开拓市场,如果让中小运营商成功开拓市场,那么中小运营商结合其低价策略,可能就会抢占更多的市场份额。
[关键词] 品牌;“智猪”博弈
一、我国移动通信市场品牌竞争现状
自从1994年中国联通进入电信市场,标志着我国电信业结束了一家垄断的局面,进入到竞争时代。特别是2000年中国移动和中国电信拆分后,中国移动失去了固网的瓶颈优势,中国联通进入了快速发展阶段。移动通信市场在中国移动和中国联通两大运营商的竞争中快速发展,到2006年5月,我国移动通信用户已突破4亿大关。
中国移动在经过市场的淘汰和选择后,形成了成熟、合理,具有竞争力的企业品牌,以此为消费者提供质量上乘、服务优良的产品,并根据消费者各自不同的消费特点、习惯定制品牌产品,因此具有强大的竞争力,可以满足各阶层消费群体的要求与需要。而且,中国移动在进行市场细分时,依托其品牌特点对市场划分,根据手机用户的特点,结合中国移动的企业特色,以及不同人群所需功能不同划分,并考虑消费人群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好、地位和所处行业等因素,为之提供相对应的产品(服务)。因此,由于中国移动做了较好的规划,目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌,分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。
中国联通则将品牌划分过细,形成了7大品牌,分别冠名为“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”、“联通商务”、“uni”、“联通10010”,显得有些臃肿繁多,没有形成极具竞争的品牌,品牌定位不准确,使用户不能找到为自己定做的产品,致使中国联通的品牌知名度还远远不能达到中国移动的程度。而且由于在初期并未对其开展相对应的品牌营销,中国移动采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术,投入大量广告转移用户对中国联通的注意力,同时力图主导市场话语权,使中国联通的品牌受到了阻碍,并未完成全面的市场占领。
由于两大运营商提供产品的同质化,运营商经历了从业务的竞争到品牌的竞争,品牌宣传的竞争。在品牌方面,中国移动目前除了已形成“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌外,还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。中国联通则将品牌划分更细一些,形成了7大品牌新势力,从业务品牌到客户品牌,运营商想尽办法争夺市场,扩大市场占有率。通过分析发现,在品牌竞争中,某些运营商的某些品牌总是滞后,比如,动感地带和UP新势力、校园卡、创业卡等,本文运用“智猪”博弈模型来分析其中的奥秘。
二、“智猪”博弈模型
“智猪”博弈中,有一大一小两头猪在同一个食槽进食,在食槽的另一端安装有一个控制猪食供应量的按钮,在每次进食前,至少要有一头猪过去按按钮,他们才能获得食物。模型还假定:每按一次按钮可出8单位食物,但按按钮要付出2个单位的成本。若大猪先到食槽,则大猪得到7单位的食物,而小猪仅得到1单位的食物:若小猪先到,则大猪小猪各得到4单位得食物;若两猪同时到,则大猪得到5单位,小猪得到3单位食物。
这时,大猪小猪得都有两个战略:按或等待。图1为“智猪”博弈的战略式表述。
如果大猪按电钮,小猪等待,大猪可得食4单位,扣除成本后得2单位,小猪亦得4单位;如果小猪按电钮,大猪等待,大猪得食7单位,小猪得食3单位,扣除成本后得食1单位;如果同时按,大小猪各得5个和3个单位,扣除成本后,各得3个和1单位;如果谁都不按,则无食可吃,皆为0。
上述模型虽然没有严格的占优均衡,但“按”对小猪来说是劣策略,所以理性的小猪会选择“等待”,同样,大猪也是理性的,会选择“按”。于是该模型有“重复提出劣策略的占优均衡解”——(按,等待),“大猪按钮,小猪等待”,这就是小猪的“搭便车”现象。
在电信市场上,大小猪的现象很普遍。在这里,可以将大的主导运营商看作是“大猪”,比如中国移动、中国电信和中国网通;把中小运营商看作“小猪”,比如中国联通、中国铁通和众多增值电信业务运营商。主导运营商资金雄厚,抗风险能力强,还积聚了大量的人才,具有较强的市场开拓能力,而小运营商得益于政府的扶持,比如国家为了扶持相对弱小的新兴运营商,采取了不对称管制,主要电信资费采取差别化定价方式,即对主导电信运营商实行政府定价,对新进入的电信运营商实行在政府定价的基础上下浮一定比例的政府指导价,浮动比例一般为10%～15%。加上网间结算费用较低,一些新兴的电信运营商就可以利用这个优势来打价格战,利用低价在主导运营商的存量市场上“挖角”。另外,主导运营商往往要承担村村通工程、普遍服务义务,而中小型电信运营商可以不承担上述义务。因此,中小运营商就可以实行“撇脂”策略,给主导运营商造成较大的竞争压力。
三、“智猪”博弈模型的启示
在电信市场上,开拓市场、推出新的客户品牌,是要付出成本的,且有风险,因为推出品牌未必能够被用户接受。假定开拓市场需要4单位的成本,模仿需要付出2单位的成本。主导运营商A首先开拓市场,可获得11单位的收益,中小运营商B模仿,可获得5单位的收益;如果中小运营商B首先开拓市场,可得10单位的收益,主导运营商A模仿,仍可得到6的单位的收益;如果双方都同时开拓市场,则大小运营商分别可获得10、6单位的收益;如果双方都不首先开拓市场,则分别可获得6、4单位的市场收益。其博弈的战略式表述如图2所示。
此模型的占优均衡是运营商A开拓市场,运营商B选择模仿。即是说在博弈双方力量不对等的情况下,力量强的一方的正确策略是主动出击,力量弱的一方的正确策略是等待,搭强者的便车。因为在电信市场上,要根据用户的需要来细分市场,锁定目标用户,不仅要求有很强的市场开拓能力、雄厚的资金作保证,而且开拓市场存在一定的风险。比如,与动感地带同时推出的还有其他几个品牌,但真正让用户信赖的只有动感地带这一品牌。对中小运营商来说,与其与主导运营商在开拓市场方面火拼,还不如先观看主导运营商的行动,跟随主导运营商采取行动,或者等到主导运营商培育市场后,模仿主导运营商的竞争策略,推出类似的品牌,以政府允许的低价抢占和争取用户。对主导运营商来讲,他的占优战略是努力开拓市场,如果让中小运营商成功开拓市场,那么中小运营商结合其低价策略,可能就会抢占更多的市场份额。
