民营医院发展战略探讨
2 民营医院的发展战略［4］
处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。
2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。
2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。
2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。
2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
［参考文献］
1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.
3 刘川宾.民营医院的严冬是谁造成的.新浪财经，2006-02-10.
4 任朝彦.民营医院市场竞争与发展战略.现代医院管理，2006，1.
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