发电企业网格化管理探索与实践
摘要：面对内外部环境压力，中平能化集团坑口电厂积极强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，在全厂范围推行了网格化管理。网格化管理紧紧抓住了生产经营活动中的关键流程———物流、工艺流、资金流、信息流以及关键环节———燃料物流中的配比环节、工艺流中的安全环节、资金流中的资金支出环节、信息流中的信息反馈环节，取得较好效果。
关键词：网格化管理；物流；工艺流；资金流；信息流。
2009年，中平能化集团坑口电厂面临着诸多困难，一方面是该厂2#机组进行了50多天的首次大修，这意味着要发生大量的大修费用；同时生产经营面临的更大挑战是燃料煤质整体下降，增加了发电成本。针对内部、外部环境的巨大压力，该厂在全厂范围内积极开展节支降耗，进一步强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，不断深化企业管理创新活动，在全厂范围推行网格化管理，效果良好。
1 网格化管理的“面”管理。
（1）建立指标体系。年初根据集团公司下达的发电量和利润计划，组织企管和财务部门从煤、油、水、电、运行费用等成本主项，到四项费用、劳保、卫生、教育等成本辅项，全面进行了测算和分解。并与对应科室、车间一对一进行交流，听取意见，直至最终确定承包指标，形成部门、班组、个人和值与值之间的纵横交错的网格化管理体系。同时，明确责任、权利和义务，避免出现生产和经营脱节现象，强化生产、技术、安全部门的成本管理和经济运行责任。
（2）建立控制体系。指标分解后，厂里以正式文件下发，并制订了相应的管理措施。每周召开燃料分析会和经济运行分析会等专题分析会，对本周经营动态进行事中控制。月末召开经济活动分析会全面总结、评价当月经营效果。对指标完成好的单位及时总结和表扬；对未完成指标的单位及时查找漏洞，帮助整改。使每个经营过程、经济指标的运行始终处于可控状态下。
（3）建立奖罚体系。虽然对指标进行了科学、详细的测算，对管理过程加强了控制，但仍难以避免主观、客观因素的影响，造成部分指标无法完成。为奖勤罚懒，鼓励先进、鞭策落后，在构建指标体系的同时，出台了具体的奖罚措施。月度指标当月考核兑现，季度、年度指标按季预兑，年终总兑，从而充分调动全厂干部职工开展节支降耗、降低成本的积极性。
2 网格化管理的“线”管理。
“线”管理即抓好经营活动中的物流、工艺流、资金流、信息流。
（1）物流。在物流的管理过程中，主要是围绕燃料的采购、运输、验收、存放、配煤、上煤等方面下工夫。在燃料采购上，根据集团公司制订的内部资源产品交易价格政策（动力煤320元/,t低值煤230元/,t中煤110元/t），结合电厂锅炉实际燃烧所需的发热量，制订了相应的采购原则：禁止采购动力煤，大量采购中煤，根据燃烧需要少量采购低值煤。2009年二季度综合采购成本为137·08元/,t比一季度145·41元/t下降了8·33元/t。在燃料运输上，积极与铁运处、行调联系，保证燃料及时、足量到厂。在煤场安装轨道衡加强燃料的计量和验收，每月与铁运处核对磅单，校正误差。配煤过程中，根据2台锅炉对入炉燃料发热量的不同要求，组织不同煤种之间的配比，以满足机组满负荷的需要。上煤环节上，注意控制燃料的粒度和数量，以保证锅炉安全稳定运行。在材料及备品配件的采购上，坚持集中采购物资供应处采购，自购物资市场比价采购的原则。
在自购物资上，严格执行采购权、定价权、验收权、监督权“四权分离”原则，努力降低采购成本。2009年二季度采购价格比一季度下降了5·2%。
（2）资金流。资金流是伴随产品产生过程中资金的筹措、投入、使用、增值的过程。加强货币资金预算管理，每月25日前，由各资金使用单位按照燃料、水、运行费用在投入中急需和必须原则上报下月的资金需求计划，上报的资金计划经申请单位负责人签字，战线领导、厂长审批后上报财务科，由财务科汇总后，上报集团公司内部银行审批，根据公司审批资金按比例分配资金，确保生产安全所需资金。
应收账款、其他应收款由财务科负责清理，实行客商负责制，财务科指定专人负责管理清收，按月考核，季度兑现。严格执行货币资金支出审批程序：计划内的经济业务，须由经办部门负责人确认，财务部门核对认可，财务负责人审批后财务科方能入账；计划外的经济业务，须经办部门负责人确认、主管领导审批、厂长审批、财务负责人审批后，财务科方能入账；及时统计各项成本支出，以保证及时、准确反映经营成果。
（3）工艺流。在锅炉—汽机—发电—供电生产工艺流程上，重点突出经济运行管理。①加强锅炉燃烧调整，降低排烟温度及飞灰含碳量。②加强汽机动态调整，提高真空度，保证回热系统的投入率，从而提高给水温度，以小指标考核为平台，量化各项经济指标及机组运行参数，使主蒸汽参数及其他运行参数压红线运行，从而提高机组热效率。③在发电环节上，强化设备管理，提高设备健康水平，设置发电红旗值，充分调动各值人员积极性，从而提高机组负荷率。④在供电方面，出台相关政策，鼓励峰段多发低谷消缺，同时加强用电管理，采用避峰多上煤、多制粉、多制水等措施，提高供电的含金量。在抓好工艺流上经济运行的同时，还强调了安全运行，认真开展了系统性安全评价和治理活动。通过系统性安全评价和治理活动，对系统存在的隐患制订针对性的治理方案并逐项实施，保证系统安全可靠。
（4）信息流。信息流是指人们采用各种方式来实现信息交流，从面对面的直接交谈直到采用各种现代化的传递媒介，包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。在生产经营中注重信息采集，主要包括：①购进的燃煤产地、生产数量、煤质变化、水分、发热量以及来厂化验情况；②生产运营中各种运行参数变化情况；③财务经营中各种指标完成情况等。每月按时召开各项专题分析会和月度经济活动分析会，通报上1个月份生产经营主要指标完成情况及存在的问题，安排布置下1个月份生产经营主要工作。管理人员将采集到的各种数据按管理结构层层传递；统计人员按管理结构层层进行统计分析，通过计算机网络完成，利用OA办公系统反馈到各单位、部门指导生产经营。
3 网格化管理的“点”管理。
“点”管理即抓好物流、工艺流、资金流、信息流中的关键环节。
（1）燃料物流中的配比环节。电厂采购来的煤种多种多样，有十一矿的低值煤，也有八洗、七洗、田庄的品质不同的中煤，它们之间发热量、灰分、水分等参数各不相同。如何使其合理掺配，从而满足锅炉燃烧需求至关重要。为此，化水车间及时对来煤进行化验，提供准确的发热量报告；燃运车间克服场地狭小的困难，将不同发热量的燃料分堆存放，上煤时根据不同的发热量计算配比，尽可能满足锅炉设计入炉燃料发热量的要求。避免入炉燃料发热量过高，造成燃料浪费；也避免入炉燃料发热量过低，造成机组无法满负荷发电。加强燃料配比环节设备检修工作的前瞻性，加强易损备品备件管理，满足生产需要。加大燃料效能监察工作力度，出台了节煤、节水、节电管理办法，并进行了考核。通过加强配煤管理，克服了煤质太差、耗煤量增加等困难，有效地控制了燃料成本。
（2）工艺流中的安全环节。严格执行厂部制订的安全管理“五个到位”实施细则，对发生事故、造成隐患的责任人，将根据《坑口电厂安全事故责任追究的若干规定》和《坑口电厂重大安全隐患责任追究的若干规定》的有关规定从严追究。组织开展“三零”（零违章、零差错、零事故）班组创建活动；强力推行手指口述、岗位描述和准军事化管理，进一步规范职工岗位行为，提高执行力，创建具有该厂特色的安全文化，建设本质安全型企业。结合生产实际，开展安全质量达标活动，制订详细的考核标准，重点抓好现场跑、冒、滴、漏；认真落实隐患排查与整改制度；认真做好事故预想和反事故演习；开展安全生产月活动，采取多种形式加强职工的安全意识和安全技术培训，提升职工安全意识，打造本质安全人，创建本质安全岗，努力实现本质安全。
（3）资金流中的资金支出环节。要做到“四审四看”：一审支付申请，看申请是否有理有据、是否有计划；二审支付审批，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备；三审支付复核，看复核工作是否到位；四审支付办理，看货币资金支付是否按审批意见和规定程序、途径办理。加强二级核算管理工作，做好二级核算员培训，逐步达到强化企业内部管理效果。上半年未出现资金违规支出现象，实现了资金安全。
（4）信息流中的信息反馈环节。每月召开经济活动分析会，通报指标完成情况，及时将生产经营中的各类数据信息上网传输公布，对各部门进行信息反馈，促使各部门查找漏洞和不足，并及时改进工作。做到资源共享，信息发布及时，压减各类非生产经营性支出，以提高办公效率，提升企业生产经营管理水平。
4 结语。
网格化管理在中平能化集团坑口电厂实施1年以来，解决了制约该厂改革发展过程中存在的重大管理难题，显著提高了管理效率和管理水平，顺利完成了各项指标任务，发电量创出了建厂以来的历史最高水平。
- 上一篇：国有大中型煤炭企业多元化战略浅析
- 下一篇：浅谈新型经济管理人才的培养
