国有大中型煤炭企业多元化战略浅析
摘要：由于资源枯竭性、产品单一性等因素的制约，国有大中型煤炭企业注定在发展过程中必须实施多元化，但多元化模式的选择却是多数企业面临的一个难题。尝试从循环经济的角度出发，结合目前我国出台的煤炭行业有关政策、行业特性等，对国有大中型煤炭企业多元化战略的选择过程进行了分析，以期为其多元化发展找到有效途径。
关键词：煤炭企业；多元化战略；循环经济。
1 煤炭行业实施多元化战略的必然性。
（1）煤炭资源不可再生。煤炭属于不可再生能源，随着开采时间的推移，储量日益减少。据《BP世界能源统计2007》， 2006年年底探明的全球煤炭可采储量总计9 090·64亿，t可采年限为147年。近年来，各级政府加大了地质勘探力度，可采资源储量有所增加；不少企业通过参股、并购、开拓海外市场等多种方式不断增加企业的资源储量，通过技术更新提高采出率，但是从长远来看，地球上的煤炭资源将会枯竭。从这一点来看，煤炭企业与其他企业有着本质的区别，这也促使它们在自有资源耗尽之前尝试进入其他领域，走上多元化发展的道路。
（2）煤炭企业产品单一。煤炭行业现状表明，大多数煤炭企业直接销售原煤或经过简单洗选后即对外销售，没有对其进行深加工以提高产品附加值，这是由近年来能源价格持续高涨、能源危机日益凸显以及我国经济发展趋势、能源消费结构等多重因素造成的。另一方面，煤炭企业在生产过程中可产大量副产品，如煤层气、煤矸石、矿井排水等，这些都具有潜在的利用价值，但不少企业都弃之不用；而且如果采用相关技术发展煤化工，或者延伸产业链进行高端有色加工，则产品附加值会更高。煤炭企业的这种产品结构在市场火暴时可以持续经营获利，一旦受经济周期影响，产品单一性的市场风险就暴露无遗，这也迫使企业居安思危，积极尝试多元化扩张，或者进行产业链的延伸，或者进入非相关行业。
（3）市场环境较为有利。改革开放以来，我国经济持续高速发展，GDP年均增速达到9·8%。可以预见的是，在未来一段时间内，我国经济仍将快速发展，对能源的需求量将长期稳定在一个相对高位[1]。目前，我国已经是世界第一能源生产国、世界第二能源消费国，煤炭占能源消费结构的比例达到70%,煤炭市场将持续向好。近年来，随着国家能源政策的调整，石油、天然气、水电以及新能源等占能源消费结构的比例有所提升，但短期内难以改变煤炭消费占主导地位的格局。此外，随着国家煤矿安全整治力度的加大，多数小煤矿逐渐被关停、整合，产业集中度不断提高，有利于国有大中型煤炭企业做大做强。因此，在相当长的一段时间内，国有大中型煤炭企业的效益可观，足以保证其多元化战略的实施。
2 多元化战略选择的优势。
国有大中型煤炭企业拥有一定的多元化发展优势[2],即具备相当优势的主导产业、具有一定的核心竞争能力、具备相对的资源富余能力。①国有大中型煤炭企业的主营业务基本上都是煤炭的采掘、洗选和销售，具有资源的垄断性和销售的排他性，在世界能源日趋紧缺的今天，煤炭价格持续上涨，企业盈利能力不断增强，相对于小型煤炭企业和非煤炭企业，国有大中型煤炭企业的主导产业优势突出[3]。②产品、技术、知识和外部资源的获取能力等硬件，以及核心价值观、使命、愿景等软件，这些构成核心竞争力的因素，国有大中型煤炭企业也在一定程度上具备，如企业经久积淀的煤炭企业管理文化。③资源富余能力则是企业实施多元化战略的主要依据。大中型国有煤炭企业由于有很强的持续盈利能力，有大量的剩余利润可供支配；而近几年就业压力的持续增加以及煤炭企业相对较好的待遇，使得大中型煤炭企业能够招揽大量优秀人才，扭转了过去人才匮乏的局面。
3 国有大中型煤炭企业多元化战略模式。
从研究资料来看，国内外企业实施多元化战略，多数采用的是相关多元化模式[4]。这是因为这种多元化战略模式可以实现“协同效应”，即企业可以在副产品、市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面实现共享，最大限度地减少进入新领域的阻力，从而以最快的速度占领目标市场。
煤炭企业在原煤开采过程中，需要大量的原材料，产生多种副产品，这种比较独特的生产方式为有能力进行多元化扩张的大中型煤炭企业指明了发展道路，即实行以煤炭为主导、向上下游形成煤基产业链和价值链的多元战略。从循环经济的角度来看，就是从资源开采、生产消费、废弃物利用和社会消费等环节，进行资源利用和循环利用，即以煤炭为原料或燃料出发，向下游发展电力、合成气、焦炭等，或者进一步延伸产业链，生产电解铝、建材、煤化工等产品。企业可采取的一种较简单的模式如图1所示。
4 结语。
综上可知，除了少数资源获取能力超强、后备储量丰富、国家重点扶持的国有大中型煤炭企业外，绝大多数国有煤炭企业多元化战略的实施，是外部环境和内在条件等多种因素推动下的必然选择[5]。
在能源危机日益高涨的今天，发展循环经济、实现相关多元化扩张，是国有大中型煤炭企业实现协同效应和规模效益的最佳选择。但是，无论何种企业实施多元化，最根本的是要坚持发展壮大主营业务、提升企业的核心竞争力，否则多元化战略的基础就不稳固，其失败的可能性就较大。
参考文献：
[1] 张晓辉，席一凡，杨敏。论核心竞争力与多元化战略[J].商场现代化， 2007（22）： 161-162.
[2] 丁轩。谈多元化战略实施的条件[J].商业研究， 2005（9）： 78-81.
[3] 杨强，汪波，吕荣胜。企业多元化战略的动因及其风险分析[J].北京交通大学学报， 2008, 7（3）： 85-88.
[4] 郭云涛。论煤基多元化战略[C].能源多元化与投资安全研讨会， 2005.
[5] 兰卫国，张永安，杨丽。企业多元化战略与目标行业选择研究[J].软科学， 2009, 23（4）： 7-12.
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