地质勘探企业项目群协同管理研究
Abstract： In view of the business characteristic of geological survey enterprise and combined with the concept and practice experience of the project group coordinated management， this article puts forward the project group coordinated management mode of the geological survey enterprises， to improve the work efficiency and management level of enterprises by the analysis of the internal business processes of the enterprise， the decomposition of the work， the orientation of the responsibility and the matched incentive mechanism.
Key words： geological survey enterprise；project group；coordinated management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0166-03
0 引言
“鲁布革冲击”使中国认识到了项目管理的重要性，自此之后，各个行业都还是引入项目管理的理念，并取得了显著的成果[1]。我国的地质勘探企业目前也进入了快速发展期，在推行项目管理理念之后，也取得了不错的经济效益，但依旧面临着诸多问题。
地质勘探行业具有极强的专业性，与其他很多行业的一个主要区别是，地质勘探项目的变数极大，需要根据现场的具体情况，时刻调整项目设计，这就要求企业具有较高的项目管理水平。然而，我国的地质勘探企业在很长的一段时间里都隶属于设计院，在当时计划经济的大背景下，习惯了依靠国家行政手段获得业务的经营模式，严重缺乏市场竞争意识和能力，虽然经过了市场经济体制的改革，但之前计划经济体制下的管理模式尚未完全转变，继续提高我国地质勘探企业的项目管理能力。
自从我国加入WTO之后，伴随着我国大型建筑行业的飞速发展，我国地质勘探行业也迎来了又一个春天，勘探市场急速扩大，给地质勘探企业带来了诸多机会，但是，我国地质勘探企业的管理模式和水平尚不能与多项目并行的业主状况相匹配，很多企业大包大揽承接多个项目，不仅没有带来经济效益，反而极大地增加了企业的管理压力。因此，结合当前的现实背景，和我国地质勘探企业面临的困境，亟需构建起多项目管理的企业项目群协同管理体系，提升企业的管理能力和业务水平，合理配置资源，抓住当前机遇，提高企业业绩。
1 地质勘探企业面临的问题
1.1 项目协同能力方面 国民经济的快速发展，必然带来固定资产投资的增加，大型建筑类行业的业务量也随之快速扩大，配套的地质勘探市场需求也因此发展起来。然而，很多企业在面临快速发展的市场机遇时，盲目追求承揽的项目数量，忽视了自身企业的管理能力和业务水平，过高的项目数量非但不能带来企业收益，反而加重了企业的运营压力。如何对当前多项目的状况进行并行管理，提高管理能力和业务水平，成为我国地质勘探企业所面临的当务之急。
1.2 企业赢利能力方面 一直以来，诸多业内人士抱怨我国地质勘探行业市场欠缺规范，低价竞标、恶意竞争等行为层出不穷，外部商业环境因素极大地限制了整个行业的发展，使得地质勘探行业的利润率长久的处于较低水平。然而，上述观点是否成立暂且不论，作为企业，本身并不能影响和改变外部环境，只能通过提升自身的管理水平和业务能力，才能应对来自市场的竞争压力，实现赢利。因此，通过提升项目管理水平，降低项目成本，优化资源配置，形成企业核心竞争力，势在必行。
1.3 企业的学习能力方面 自我国加入WTO之后，地质勘探行业的市场也逐渐对外开放，很多大型的国际高水平企业渐渐触及我国市场，对我国的地质勘探企业形成了冲击，但与此同时，国际化的企业也带来了先进的管理理念和方法，国内相关企业在探索提高管理水平的道路上，需要不断学习国外企业的这些经验和技术，为我所用，提升核心竞争力。因此，我国地质勘探企业在面临来自国外企业的竞争压力的同时，还需要提高自身的学习能力。
九十年代初期开始，各行各业开始推行“按项目管理”的管理理念[2]，但是包括地质勘探企业在内的诸多企业，并没有真正意义上理解“按项目管理”的内含，片面地认为“按项目管理”就是“在任务必要完成时，将其分配给适当的人，并解释清楚所期望的结果”，所造成的结果是，企业内部各项目并行，项目经理之间形成了公司内部的竞争，他们将这种情况视为一种“零和游戏”，即企业的资源是有限的，一个项目占用了相应的资源，就会导致其他项目无法利用该资源，从而很有可能导致项目失败[2]。然而，这种理解和做法切切完全违背了“按项目管理”的内涵，“按项目管理”要求企业内部的各项目完全围绕企业的战略目标，各方需服务并贡献于整个组织的利益，各资源需要在项目间进行优化配置，最后实现组织的整体业绩最优。所以，错误的理解“按项目管理”的内涵，只能使项目经理疲于应付，既要协调公司内部项目间资源的竞争，又要忙于组织外项目干系人关系的处理[3]。因此，综上所述需要构建多项目并行的项目群协同管理框架，整合并优化配置内部资源，将“零和”变成“共赢”，实现企业能力和水平的提升。 2 项目群管理的相关概念
二十世纪后，科学技术和经济水平进入了一个突飞猛进的阶段，人类面临的外部环境瞬息万变，传统的项目管理模式已经不再适应新时代的背景，项目群管理理念应运而生。
具体地说，项目群管理的产生有以下几个方面的原因[4]：①基于节约成本的考虑。企业单个项目的管理经验和能力已经很高，但是多项目并行情况下的资源协调和能力尚有欠缺，资源的浪费耗费了大量的额外成本；②应对高度变化的环境。信息时代一个标志性特点就是“快”，企业面临的外部环境瞬息万变，对企业的计划、控制和协调能力提出了更高的要求，需要在更高的层面上进行多项目并行管理，整合资源，实现项目间的互补和风险分担，而非内部资源的竞争；③组织学习和知识管理的要求。临时性的项目组织，具有一个严重的缺陷，就是对项目过程中积累的知识和经验难以传递，临时性组织在项目结束后即宣布解体，项目过程中积累的组织过程资产也随之消散，下一个项目团队在进行新的项目时，需要从新开始，很有可能犯同样的错误。因此，建立有效地传递和学习机制，实现组织过程资产的积累和传递，提升组织的学习能力十分必要；④信息技术发展的需求。信息技术的发展给项目管理的方式和方法注入了新的活力，使得更为精细和高效的管理成为可能，但这同时也需要理论和原理上的支持。
图1展示了项目群管理与项目管理的关系，从图中可以看出，对于企业和组织来讲，项目管理和项目群管理都是必需的，项目群管理关注的是企业和组织战略层面的发展，项目管理对项目群管理负有战术支持的责任。事实上，项目经理和项目群经理在各自的职责和任务上就有着极大的不同，项目经理对单项目的目标负责，关注于单项目的成本、进度和质量；项目群经理需从战略层面，对多个项目间的协调和组织负责，关注于外部环境的变化，和组织整体目标的实现[5]。
如图1中所示，政策的影响被视为一种外部环境因素的变化。实际中，这种变化很有可能带来这样的结果：对组织长远目标的实现具有负面影响，很可能影响组织长远的发展和目标的时间，但是却对组织内某个或某几个单项目近期目标的实现具有积极影响，即这种变化对组织来讲是一把双刃剑，具有两面性，因此，组织不得不综合考虑近期的项目目标和长远的战略目标，以寻找到合适的平衡点，而这种视野和角度，是很难在项目层次上进行把握和实现的，项目群管理是必需的。
Strange于1998年提出了一个关于项目群信息流的模型，该模型可以用以反映组织整合项目群管理的收益和信息的信息流[7]，如图2所示。从图中可以看出，项目群管理对公司战略层面的目标负责，并通过与之相关的信息流连接起来，从而使项目群管理变成一个整体，并从更高的层面上帮助完成企业的项目选择。这种条件下，就需要一个部门或机构对项目群管理负责，通常的做法是授权组建一个项目群管理团队。事实上，项目群管理下的项目，因为被严格地限制在了传统意义上的项目管理模式当中，其目标的实现和项目的成果因而变得更为简单了。此外，图2中模型所面临的外部环境中，组织不仅仅能够在项目群管理的层面应对各种风险和变更，更能集成优势资源，形成合力，实现规模效益，提升综合竞争力。
3 地质勘探企业项目群管理模型的构建
地质勘探企业通常会同时承担多个项目，为了方便管理，企业通常会将一些项目人为地集成成群，实施统一管理。在组织对各项目进行集成处理的时候，往往会基于一定的标准，如项目的目标客户项目所在地、项目类型等，将具有某一或某些相同特征的项目集成在一起，形成一个项目群。下面将从四个方面探讨地质勘探企业项目群协同管理的理论框架。
3.1 项目群管理的组织 首先，要基于岗位和职责构建起项目群管理的框架，处理和协调好组织内部各项目之间的影响识别工作，并在此基础上建立组织内部的沟通管理体系。项目群经理需要明确项目群的目标和任务，并进行功能分解，对各个任务板块分配责任主体，同时确定相应的优先等级。
然后，建立组织的项目群管理运行机制。当外部环境发生变化时，要对项目和项目群进行充分的影响评估，在保证整个组织的收益最大化的基础上，合理调整项目，协调内部资源，实现优化配置。资源的匹配和调整，可以参照O’Neill提出的知识资源计划（KRP）[8]。从本质上讲，KRR是一个基于价值的概念，它通过最组织供应和需求的分析，实现资源最优化利用，将最优质的资源匹配到最关键的任务中去。
最后，创建一种共享和开放的组织文化。组织文化是整个企业的灵魂，当前地质勘探企业内部的管理习惯多有计划经济体制的影子，内部竞争的氛围一时间难以根本改变，需要一个长期的过程中，建立起一种共享和开放的内部分为，在资源有限的约束前提下，缓解项目间的冲突。
3.2 项目选择 任何企业的项目选择，都需要进行项目识别、内部资源和能力考量和项目优先级评定等程序，项目群管理则要求在此基础上，关注项目间的相互影响，以及单项目对整个项目群和组织的综合贡献。项目群团队在项目选择时，除了对单个项目进行可行性评价之外，需更加全面地分析个项目之间的影响作用，从项目群和组织整体的视角，考量项目的预期贡献。但是，在对项目群中的项目进行评价考量时，多数指标往往并不能实现定量量化，建议采用模糊评价的数学方法等。
3.3 项目群中多个项目进度与资源配置的动态管理
多项目的进度和资源的动态管理是整个项目群管理的核心部分。其包括项目启动、项目收益和优先级评定等工作。在项目实施阶段，需充分发挥项目群管理区别于单项目管理的优势特点，对组织的人力资源进行合理、高效的使用。根据知识资源计划（KRP），项目群经理所需要做的主要工作，是协调和平衡各项目之间的项目需求和资源供给，这就要求在项目前期阶段充分计划。平衡和管理的核心是对主要的项目进行资源的优先配置，最佳资源需要被安置在最重要的工作上，并确保知识在整个组织最大程度的共享。
3.4 项目群管理的绩效评估 组织需要不定期对项目群进行收益评估，从而决定项目群是否有必要继续下去，并未下阶段的任务调整和纠偏提供依据。项目群评估的主要内容应该是，在充分明确项目群起始定义阶段的目标的前提下，结合组织内外部环境的变化，评估当前项目群成果是否与项目群目标相匹配，并评定当前任务完成情况。项目群绩效评估的基础，是当前已有收益的评价和已发生损失的经验和教训，这就要求建立起一套与项目群相匹配的规范的流程体系和评价方法。这套体系和方法应该能够全面反映项目群对整个组织在战略上的贡献，而不是仅仅关注于项目群的财务指标和收益。
项目群管理绩效评估之后，组织需要根据评估结果进行决策：继续进行当前的项目群，或是终止项目群。
4 总结
本文通过对地质勘探行业的现状分析，结合地质勘探企业的行业特点，引进项目群管理的理念，构建了地质勘探企业项目群管理模型框架，有助于优化地质勘探企业项目群管理的运作模式，提高管理效率和绩效水平，提升企业核心竞争力。
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